An der Krise wachsen – Resilienz, Kreativität und vertrauensvolle Zusammenarbeit entwickeln

Eleonora WeistroffermenschX, praXisLeave a Comment

social distancing remote arbeit home office

Physical Distancing muss nicht Social Distancing bedeuten! 

Unternehmen können auch in Zeiten rein virtueller Zusammenarbeit viel für ihre Kultur und für persönliche Entwicklung und Coping tun. Das muss noch nicht mal aufwändig sein und lässt sich selbst mit Kurzarbeit vereinen. Mit gezielten “Hacks” werden Arbeitsweisen bewusst und differenziert um den zwischenmenschlichen und persönlichen Raum ergänzt. 

Gerade in einer Krise wird besonders sichtbar, wie unterschiedlich wir Menschen Zugriff auf persönliche Ressourcen haben: wo ein Kollege ein hohes Maß an Unsicherheit, Befangenheit und emotionaler Labilität mitbringt, bleibt eine andere Kollegin in beinahe allen Lagen entspannt, sicher und ruhig. Wo der eine offen, erfinderisch und neugierig mit den Herausforderungen umgeht, reagiert eine andere eher verhalten und konservativ. Bedürfnisse nach Führung und Kontakt unterscheiden sich stark, ebenso wie unsere Fähigkeit, Eigeninitiative zu zeigen (siehe zB. „Big Five“ – Fünf-Faktoren-Modell der Persönlichkeitspsychologie).

Was also können wir als Arbeitgeber, Führung und Kollegen jetzt füreinander und für uns selbst tun, um gemeinsam gut durchzukommen und möglicherweise sogar an der Krise zu wachsen? 

Schauen wir als erstes kurz …

  • 5 zentrale Herausforderungen an.
  • Dann betrachten wir 5 Dinge, die Führungskräfte und –rollen jetzt NICHT tun sollten, gefolgt von
  • 5 hilfreichen Praktiken und ihren Durchführungstipps und
  • abschließend 5 Prinzipien die für alle diese Praktiken gelten.

5 ZENTRALE THEMEN, DIE JETZT HOCHKOMMEN KÖNNEN UND AUF DIE ES EINE ANGEMESSENE ANTWORT ZU FINDEN GILT

Angst 

Angst ist jetzt bei allen Menschen sehr unterschiedlich ausgeprägt, sowohl inhaltlich als auch in ihrer Intensität. Manchen haben Angst

  • krank zu werden 
  • den Job zu verlieren
  • dem Druck nicht gewachsen zu sein
  • mit den veränderten Rahmenbedingungen (Technik, Geschäftsfelderwechsel, andere Aufgaben, etc.) nicht schnell genug umgehen zu können
  • die persönlichen Herausforderungen wie Mehrfachbelastung, zusammenbrechender Alltag, etc. nicht auszuhalten
  • liebe Menschen zu verlieren

Nicht jeder fühlt sich in der Lage, mit Kollegen oder Chefs offen darüber zu sprechen. Manche Ängste sind Scham-behaftet. Beschwichtigungen und Versuche, Ängste mit rationalen Argumenten zu entkräften, helfen selten und können sogar kontraproduktiv sein. Gleichzeitig kann es einen großen Beitrag zum Wohlbefinden und Arbeitsvermögen Betroffener beitragen, wenn es gelingt, Ängste offen zu thematisieren. “Danke, dass ich das erzählen durfte, jetzt geht es mir schon besser” – die Herausforderung besteht für viele darin, einfach zuzuhören, nachzufragen, füreinander da zu sein und nicht den Anspruch an sich selbst zu haben, mit guten Tipps Ängste lindern zu wollen. 

Selbstwirksamkeit 

… oder deren Mangel, v.a bei allen, die zu Hause bleiben müssen und nicht im Bereich ihrer Kernkompetenzen wirksam sein können. Oder jenen, denen es so geht wir mir: sie könnten eigentlich wunderbar selbstmotiviert in ihrem Kernthema arbeiten, wenn sie nicht plötzlich (nicht ganz freiwillig) einen Großteil ihrer Zeit damit verbringen würden, Homeschooling auszurichten, Kindern Strukturen zu geben und neue familiäre Routinen zu entwickeln;) 

Also bleibt die Frage, wie wir uns gegenseitig in die anstehende Arbeit einbinden können, fachfremde Kollegen ggf. einlernen und anleiten und denen, die tatsächlich kaum mitwirken können, Mut und Hoffnung machen, dass sie nicht obsolet werden.

Kontakt 

Unser Kontaktbedürfnis ist sehr unterschiedlich ausgeprägt. Wie kann es also gelingen, gute Team-Routinen für regelmäßigen Kontakt zu etablieren, die für alle einigermaßen passen?  Ein Artikel des Jetzt Magazins der Süddeutschen Zeitung beschreibt anschaulich, wie introvertierte Menschen sich jetzt deutlich leichter mit der erzwungenen Isolation tun als Extrovertierte Führungskräfte oder -rollenträger müssen sich bewusst machen, dass sie selbst eine gewisse Tendenz in die eine oder andere Richtung haben (mehr oder weniger Kontaktbedürfnis). Dann gelingt es bewusster, dem Bedürfnis der Kollegen im Team ebenfalls Rechnung zu tragen. Auch die Art des Kontakts kann offen erfragt werden – regelmäßig oder ad hoc, Telefon, Video, schriftlich, … 

Führung

Als immer schon sehr eigenständige Person mit viel Erfahrung in Freiberuflichkeit und Führungsrollen beobachte ich gerade sehr gespannt an mir selbst, wie mein eigenes Bedürfnis im Geführt-Werden sich verändert. Das tägliche Homeschooling für vier Kinder erlaubt wenig Zeit für strategische Voraussicht. Ich wünsche mir von meinen Kollegen plötzlich für mich zu priorisieren und verwende meine wenige Zeit gerne zum Abarbeiten, um wenigstens etwas geschafft zu bekommen.

So braucht es in Teams jetzt überall eine moderierte Integration verschiedener Bedürfnisse nach Führung. Auslöser können sein: unterschiedliche Leistungsfähigkeit von Eltern/Versorgern vs. Alleinstehenden, unterschiedliche psychische Belastungsgrade oder auch unterschiedliche Grade an Eigenständigkeit unter Unsicherheit, etc.

Fairness im Umgang mit den unterschiedlichen Leistungsfähigkeiten und Bedürfnissen 

Kurzarbeit für alle oder manche? Kündigungen schnell aussprechen, bevor wieder lange Fristen entstehen? Kündigungsschutz aussprechen, um nicht unnötig weitere Angstlähmung zu produzieren? Besonders für diese Themen  gilt es jetzt, bewusst Räume zu schaffen – auf keinen Fall hilft tabuisieren nach dem Motto „wer jetzt über unfaire Entlohnung nachdenkt, ist ein Kameradenschwein, wir müssen jetzt alle zusammenhalten und ignorieren, dass unterschiedliche Beiträge geleistet werden“

5 DINGE, DIE FÜHRUNGSKRÄFTE UND –ROLLENINHABER JETZT VERMEIDEN SOLLTEN

Natürlich hat jeder hier sein individuelles Päckchen zu tragen. Allerdings gibt es ein paar naheliegende Muster für eine noch nie dagewesene Situation wie diese. Meine fünf Corona-Highlights bisher sind:

  •  In die Retter-Rolle rutschen (und sich selbst aller Herausforderungen annehmen)
  • Sicherheit suggerieren, wo keine ist (und alles Verunsichernde allein oder bilateral klären)
  • Mitarbeiter (aus der eigenen Unsicherheit heraus) mit plötzlicher Basisdemokratie verunsichern
  • Zu viel erwarten (an Pflichtgefühle appellieren, Druck machen, wenn jemand nicht so schnell leistungsfähig wird, wie andere in ähnlichen Lebenslagen)
  • Zu wenig erwarten (zB. Eltern oder ältere Kollegen grundsätzlich aus der Rechnung streichen und sich gar nicht mehr mit deren Möglichkeiten zu beschäftigen)

Neben den hier aufgeführten Polaritäten gäbe es sicherlich noch weitere spannende, wie zB kurzfristig vs langfristig denken, Gemeinwohl vs. individuelle Interessen, etc. Über allem steht die schmerzhafte Erkenntnis, dass die Krise uns einlädt, das gesunde Sowohl-Als Auch zugunsten einer Seite zu verlieren, geboren aus Neuartigkeit der Situation, Unvorhersehbarkeit, Komplexität, also im Grund VUCA hoch x. 

Bei aller Notwendigkeit, trotz allem handlungsfähig zu bleiben und schnell zu entscheiden, gilt es jetzt, die persönlichen Tendenzen Einzelner mithilfe gemeinsamer Strukturen auszubalancieren und das möglichst effizient. So können solche Strukturen aussehen:

5 GEMEINSAME STRUKTUREN (GEFÄSSE, RÄUME, ETC.), DIE HELFEN, DIE PSYCHISCHE GESUNDHEIT UND DEN TEAM SPIRIT AUFRECHTZUERHALTEN

  1. Persönliche Mitteilung im Daily Check-In
  2. Expliziter Meeting-Agenda-Teil für persönliche und zwischenmenschliche Spannungen (auch Wertschätzung und Dank)
  3. Das “One-on-One” – ein Coping-Gesprächsleitfaden
  4. Persönliche Coping- und Entwicklungsarbeit im Team
  5. Das virtuelle Bier, der virtuelle Kaffeeklatsch, die virtuelle Yoga-Stunde, etc.

Persönliche Mitteilung im Daily Check-In

Das Daily Check-In bildet das Gerüst täglicher Transparenz. Ein Team oder Kreis trifft sich kurz (aktuell online) und setzt sich gegenseitig ins Bild über Fortschritte, nächste Schritte und mögliche Hindernisse, die dann in der nötigen Besetzung in Folge-Meetings aus dem Weg geräumt werden können. Kurz, das Daily Check-In ist ganz der operativen Arbeit gewidmet. Zumindest, wenn die Differenzierung von Arbeit und Persönlichem schon gut gelingt. 

Diese Dinge wieder zu vermischen, ist sicherlich keine gute Idee und würde die Effizienz solcher Meetings stark gefährden. Allerdings ist ein täglicher Checkpunkt sehr hilfreich in Krisenzeiten auch für die persönliche Sphäre. Ich plädieren dafür, sie zu ergänzen mit einer simplen, der Arbeit vorangestellten Frage, die ebenfalls in einer Runde kurz beantwortet wird: 

“Wie geht es mir aktuell und wie gelingt mir das Coping?“

Keine Diskussion, keine Nachfragen an dieser Stelle – es bietet lediglich einen Raum, sich zu zeigen und einen Anhaltspunkt für Kollegen und insbesondere für die entsprechenden Rollen (Führungs-/Coachingrollen o.ä), aktiv zu werden und ein Gespräch zu suchen, wenn jemand Hilfe oder Anteilnahme benötigt und nicht in der Lage ist, sie aktiv einzufordern. 

Expliziter Meeting-Agenda-Teil für persönliche und zwischenmenschliche Spannungen

Ähnlich wie in Punkt 1 geht es hier lediglich darum, ein vorhandenes Meeting zu ergänzen um einen weiteren Aspekt. Die Prämisse für diesen Vorschlag ist, dass ein Team oder Kreis operative, wöchentliche Steuerungsmeetings durchführt, die auf Aufgabenebene stattfinden (also Person- und Aufgabenebene bereits differenziert). Sollte das nicht der Fall sein, empfehle ich das Holacracy Tactical Format. Gerade für Online-Meetings ist es unschlagbar effizient und hilfreich. Mehr dazu hier im ersten Blog dieser Serie

Durch die Ergänzung um einen persönlichen und zwischenmenschlichen Teil wird das Meeting länger (zB 1,5h statt 1), es sei denn es gelingt dem Team, den operativen Part zu kürzen. In Holacracy praktizierenden Unternehmen ist das relativ einfach möglich, da Rollenträger auch außerhalb von Meetings dieselben Möglichkeiten haben, Arbeit anzustoßen und nachzuhalten. Aus eigener Erfahrung in verschiedenen und verschieden großen Unternehmen kann ich aber bestätigen, dass es die gemeinsame Zeit allemal wert ist. Denn sie vermeidet viele Stunden bilateraler Abstimmung. Gerade der zwischenmenschliche Teil sorgt dafür, dass Kaffeeküchen-Gespräche (wie laufen die eigentlich virtuell?) sich wieder auf wertvolle gemeinsame Ideenfindung, Inspiration, Anteilnahme und andere positive Kontaktformen beschränken können, weil das Bedürfnis, das Verhalten und die Beweggründe anderer Kollegen zu diskutieren, deutlich abnimmt:)

Vorgehen

Gearbeitet wird mit offene Agenda – sie entsteht ad hoc. Die Rolle Facilitator/Moderator fragt: “was brauchst du von wem oder wem möchtest Du etwas mitgeben?”

Mögliche Pfade

  • Wertschätzung aussprechen:
    “So habe ich Dich erlebt… [möglichst genaue Situationsbeschreibung]
    “das hat das in mir ausgelöst… “
    “dafür möchte ich Dir danken” [o.ä., in eigenen Worten]
  • Etwas klären:
    “das habe ich erlebt… [möglichst genaue Situationsbeschreibung, Anteil des anderen an der Situation als konkretes, sichtbares Verhalten schildern]
    “das hat das in mir ausgelöst… “ [zB “es hat mich gekränkt, irritiert, gewundert, geärgert, …”]
    “weil ich…” [Bedürfnisse, die nicht erfüllt wurden, zB “… keine Unterstützung hatte”, “… meine Sicht nicht einbringen konnte”, etc.)
    “wie hast Du das erlebt?” [zuhören, wenn die Situation aus der anderen Perspektive geschildert wird]
    “habe ich richtig verstanden…? [in eigenen Worten wiedergeben, bis das Gegenüber bestätigt]
    “Danke für die Klärung”
    “für die Zukunft bitte ich Dich/wünsche ich mir …”
  • Um etwas bitten:
    “so geht es mir gerade/das ist mir passiert und deswegen brauche ich…” [zB Verständnis, Unterstützung, Feedback, etc.]
    “das wünsche ich mir von …”
    “würdest Du das für mich tun?”
    “dann schlage ich vor…” [konkrete Zeit und Ort für nächsten Schritt vereinbaren]

Die Rolle des Facilitators/Moderators bleibt dabei, das Gespräch möglichst eng an den Rahmen zu halten. Dazu gehört: 

  • Kommentare von außen sofort abbrechen [und auf die Agenda verweisen: jeder kann ein eigenes Thema einbringen, wenn es ihm/ihr wichtig ist]
  • Rechtfertigungen, Zuschreibungen (zB “Du wolltest doch…”, “ständig denkst du…”) oder Wiederholungskränkungen (zB. “das ist jetzt echt schräg, dass du das sagst”, “das bildest Du Dir nur ein, sowas würde ich nie sagen”, etc.) unterbinden und passende Leitfragen anbieten (zB. “was hast Du genau beobachten können?”, “möchtest Du sagen, was das in Dir ausgelöst hat?” etc.)
  • Pausen aushalten
  • Ggf. beim Stocken des Prozesses durch aktives Wiederholen der Leitfragen unterstützen
  • Einen Agendapunkt zu Ende bringen mit: “hast Du bekommen, was Du brauchtest?” und bei Bestätigung den nächsten Agendapunkt aufrufen.
  • Wenn sich Gespräche festzufahren scheinen: “gibt es jetzt einen nächsten Schritt, der Dir etwas weiterhelfen könnte?”

Das “One-on-One” – ein Coping-Gesprächsleitfaden

Coping-Gespräche führen Sie aus Führungsrollen, die für das persönliche Wohlbefinden, Coaching oder persönliche Entwicklung zuständig sind – oder gerne auch als kollegiales Gespräch, mit Zustimmung des Gesprächspartners (zB. “hey, magst du dich mit mir zu einem Gespräch verabreden? Ich kann dich mit ein paar Fragen unterstützen. Vielleicht hilft dir das?”). 

Ziel eines solchen Gesprächs

  • erfassen, wie jemand mit der Situation zurechtkommt
  • individuelle Barrieren und Blockaden identifizieren 
  • eine schnelle Verbesserung erreichen

Rahmen und Vorbereitung

  • Einladung: Laden Sie mit ein paar Tagen Vorlauf zu einem Gesprächstermin ein und benutzen sie den Interviewleitfaden (Leitfragen). Wenn es die Situation nötig macht, können sie auch davon abweichen.
  • Empfohlener Zeitbedarf: 30-45 Minuten
  •  Einstimmung: Sorgen sie vor dem unmittelbaren Beginn des Coping-Gesprächs für eine Zeit der Stille. Stellen sie sich mit offenem Denken und offenem Fühlen auf das Gespräch ein.

Das Gespräch

Hören sie mit offenem Herzen zu. Machen sie sich Notizen und folgen sie den Prinzipien (siehe unten). Fragen sie spontan: Erlauben sie sich, von den Leitfragen abzuweichen. Sie sollen das Gespräch unterstützen, nicht behindern.

Leitfragen

  • Wie geht es dir mit der aktuellen Situation?
  • Und was beschäftigt dich am meisten?
  • Was noch?
  • Und was brauchst du jetzt, um damit zurecht zu kommen?
  • Was noch?
  • Anschließend spiegeln Sie: Das höre ich…
  • Habe ich das richtig gehört? 
  • Wenn ich das so höre, empfinde ich…
  • Was kann ich in meiner Rolle als [Coach/Führungskraft/etc.] dabei für dich tun?
  • Dann spiegele wieder: Das kann ich für dich tun (mitnehmen, adressieren, etc.)…
  • Das kann ich leider nicht für dich tun …, weil …

Nach dem Gespräch

  • Nehmen Sie sich sofort im Anschluss an das Interview die nötige Zeit zum Reflektieren. Notieren Sie Ihre Schlüsselgedanken. 
  • Schließen Sie die Feedbackschleife. Schicken Sie innerhalb von 24h ein erstes Update zu nächsten Schritten, die Sie zugesagt haben. Wenn es nichts gab, schreiben Sie ein kurzes “Danke für die Offenheit” in Ihren eigenen Worten.

Prinzipien

  • Hören Sie offen zu (Öffnung des Denkens) und nutzen Sie bewusst Ihr Unwissen. Coping ist etwas höchst persönliches. Mit Ratschlägen und Ihren eigenen Coping-Strategien können Sie möglicherweise keinen Nutzen stiften. Zögern Sie diese zumindest hinaus, bis Sie viel mehr gehört haben, als Sie es normalerweise tun würden
  • Hören sie positiv und empathisch zu.(Öffnung des Fühlens): Schaffen sie eine Verbindung zu Ihrem Gesprächspartner und stellen Sie sich in seine/ihre Schuhe.
  •  Benutzen sie die Fähigkeit aus der Zukunft zu hören.(Zugang zum offenen Willen finden): Versuchen sie die für Ihr Gegenüber beste Zukunftsmöglichkeit zu erspüren, die gegenwärtig entstehen will. Wie könnte diese beste Zukunftsmöglichkeit aussehen?
  • Nutzen Sie die Kraft von Stille und Gegenwärtigkeit. Seien sie während des Gesprächs komplett präsent und gegenwärtig. Unterbrechen sie auch einen kurzen Moment der Stille nicht. Momente der Stille können wichtige Zündfunken sein, die reflexive Ebene einer Konversation zu vertiefen. Oft gehen solche Chancen verloren, weil der Interviewer sich gezwungen fühlt, die nächste Frage zu stellen. Seien sie mutig. Bleiben sie im Moment des Öffnens, im JETZT.

Mit freundlichem Dank an das Presencing Institute, aus dessen Theory U Stakeholder Interview ich einige Textpassagen entnommen und angepasst habe.

Persönliche Coping- und Entwicklungsarbeit im Team

Echte Veränderung geschieht selten per Appell. Während das Ansprechen des persönlichen Befindens im Daily Check-In die Teilnehmenden regelmäßig und ritualisiert zu Selbstwahrnehmung einlädt und der persönliche Agendateil des wöchentlichen Meetings daran erinnert, dass jeder von uns die Möglichkeit hat, seine Themen anzusprechen, braucht es einen echten geschützten Raum, um am eigenen Coping und der eigenen Entwicklung zu arbeiten. Das können Kollegen füreinander sein: eine Peer-to-peer Coaching Gruppe. Natürlich wäre es wunderbar und ist es definitiv empfehlenswert, solche Einheiten durch einen ausgebildeten Coach begleiten zu lassen. Aber der Mangel dessen sollte kein Show-Stopper sein. 

Wir haben bei Xpreneurs über einen langen Zeitraum intensiv mit Graham Boyd von Evolutesix unsere “Adaptive Way” Praxis aufgebaut. Diese Praxis besteht aus verschiedenen Facetten eigener persönlicher Entwicklungsarbeit, gegenseitiger Unterstützung über Dojo Sessions und gemeinsamer Team-Praktiken. Unsere Erfahrung in der Arbeit mit Kundenunternehmen zeigt, dass die Tiefe und Intensität dieser Arbeit für viele im Arbeitsalltag noch nicht vorstellbar ist. Deshalb sind wir seit über einem Jahr dabei, die Praxis zugänglicher zu machen.

Ein kleiner Auszug daraus könnte hier für ein Selbst-Experimentieren in Krisenzeiten ein guter erster Schritt sein:

Das “Adaptive Way Dojo”-Kurzformat

Drei Regeln

Achte auf:

  • dich selbst
  • die anderen
  • das Gesamte

Das bedeutet auch, dass einzelne sich zu jeder Zeit entscheiden können, sich nicht zu beteiligen, keinen Beitrag zu leisten, die Session zu verlassen oder einfach passiv beizuwohnen. Mehr dazu später in den fünf Gelingensprinzipien.

Drei Rollen

Für ein selbstorganisiertes Adaptive Way Dojo ist es hilfreich, drei Personen zusammen zu bekommen:

  1. Die erste Person arbeitet (an einem persönlichen Entwicklungsthema, geht die Leit-Satzanfänge des Grundmusters  für sich durch und vollendet sie so wie es gerade möglich ist)
  2. Die zweite Person unterstützt durch “Nudging” (Nudging bedeutet soviel wie “anstupsen” – das ist tatsächlich weniger aktive Unterstützung als Coaching. Im Grund reicht es, die arbeitende Person immer wieder sanft auf das Grundmuster zu “stupsen”, wenn sie den Faden verliert. Oder nochmal an den vorherigen Aspekt  zu erinnern, wenn die arbeitende Person evtl sehr schnell darüber hinweg geht)
  3. Die dritte Person beobachtet (im Anschluss an die aktive Arbeit schildert sie, was sie während des Prozesses  inhaltlich und am Prozess in der Dynamik zwischen arbeitender und nudgender Person wahrgenommen hat – dadurch kann die kleine Gruppe ihre eigene Dojo-Arbeit weiterentwickeln)

Das Grundmuster

  1. Es beschäftigt mich (stört mich/lähmt mich/sorgt mich, etc.), dass…
  2. Ich möchte daran arbeiten, dass es mir besser gelingt…
  3. Stattdessen beobachte ich an mir selbst (blockierende, ausweichende Verhaltensweisen und innere Dialoge, wie zB. Selbstkritik)
  4. meine verdeckten, vielleicht unbewussten Beweggründe könnten sein 
  5. Meine Grundannahme dahinter könnte sein: “wenn ich nicht … (blockierendes Verhalten), dann werde ich mich … fühlen und das bedeutet …, deshalb befürchte ich  … (schlimmstmögliche Konsequenz)

Ein Beispiel aus meiner aktuellen Lage

  1. Es nervt mich, dass meine Kinder überhaupt keine Motivation haben, zu Hause für die Schule zu lernen
  2. Ich möchte daran arbeiten, dass es mir besser gelingt, gute Homeschooling-Strukturen zu schaffen, die meine Kinder  als wertvolle gemeinsam verbrachte Zeit empfinden und sie immer wieder freundlich und bestimmt einzuladen, diese zu nutzen.
  3. Stattdessen beobachte ich an mir selbst, dass ich schnell überfordert und genervt reagiere, ihnen Druck mache oder drohe, dass sie erst später ihre Geräte nutzen dürfen, wenn sie nicht vorher ihre Arbeit machen. Gleichzeitig bin in viel zu häufig inkonsequent und lasse zu, dass sie heimlich am Handy spielen, um dann selbst etwas Arbeit zu schaffen. Dann kritisiere ich mich für meinen kurzen Geduldsfaden, meine Inkonsequenz, meinen Mangel an Ideen, etc. 
  4. Meine verdeckten, vielleicht unbewussten Beweggründe könnten sein, dass ich in der Arbeit mehr Selbstwirksamkeit erlebe als als Mutter und deshalb innerlich der Arbeit eine höhere Priorität zuspreche. So erlebe ich die Kinder als störend und empfinde die gemeinsam verbrachte Zeit selbst nicht als so wertvoll. Den Grund dafür schreibe ich aber dem Verhalten der Kinder zu und nicht meinem eigenen, weil ich mein Selbstbild als kreative, ideenreiche, unerschütterlich an Entwicklung  glaubende, ausgeglichene Person nicht ankratzen möchte.
  5. Meine Grundannahme dahinter könnte sein: “wenn ich nicht meine Kinder für ihre fehlende Lernlust verantwortlich mache, dann werde ich mich beschämt, ohnmächtig und deprimiert fühlen, denn das bedeutet, dass ich als berufstätige Mutter und möglicherweise auch in meinen beruflichen Rollen nicht meinen Ansprüchen genüge. In letzter Konsequenz befürchte ich, dass ich keinen wertvollen Beitrag für die Gesellschaft leisten kann.

Das Grundmuster entpackt

Dieses Beispiel zeigt, wie uns die Satzanfänge helfen, das eigene, in großen Teilen unbewusste Denken zu erkunden. Zwischen dem ersten und dem zweiten Satz passiert ein Umkehren: von einer Beschwerde (“die Lernunlust meiner Kinder nervt mich”) komme ich zu einem für mich bedeutsamen Entwicklungsziel (“ich möchte besser darin werden, Strukturen zu schaffen und einzuladen”).

Die verdeckten Beweggründe aus Nr. 4 zeigen eine Polarität zu meinem Ziel auf. Wenn ich nicht gute Gründe hätte, es nicht zu tun, was könnte mich als erwachsene Frau davon abhalten mich auf meine angestrebte Weise zu verhalten? Diese guten Gründe mögen von außen betrachtet abstrus klingen (“meine Kinder müssen Schuld sein, damit ich mein positives Selbstbild erhalten kann” – so etwas zuzugeben ist schon bitter!). Sie sind Teil einer Lebenserzählung, ihr Ursprung liegt irgendwo in meiner Biographie verborgen, hat sicherlich viel mehr als eine Quelle. Wäre mir das alles zu jeder Zeit bewusst, könnte ich anfangen, mir über reale Experimente zu beweisen, dass meine Lebenserzählung veraltet ist.

Ich könnte zB in einer Diskussion mit meinem 9-jährigen Sohn über den Sinn der Rechtschreibung innehalten und mich fragen, ob das, was ich gerade sage, dazu beiträgt, dass wir unsere gemeinsame Schulzeit als wertvoll empfinden. Möglicherweise würde mir dann in der Situation bewusst, dass ich mir damit nur hilflos selbst beweise, wie anstrengend er sich verhält und dass ich ein gutes Recht habe, lieber arbeiten zu wollen. Mit etwas Übung könnte ich diese Erzählung erkennen, während ich sie anwende und könnte sie stoppen und tatsächlich das Experiment wagen, zuerst eine gute Lernatmosphäre zu schaffen, bevor wir uns wieder der Rechtschreibung zuwenden. 

Im Arbeitsumfeld ist eine solche Entwicklungsarbeit doppelt wertvoll. Denn die Personen, die Teil der eigenen Erzählung sind, sitzen mit am Tisch und lernen zu verstehen, warum ich mich gelegentlich so seltsam verhalte. Sie können mich sanft daran erinnern, wenn meine Geschichten mal wieder mit mir durchgehen. Und sie können Anteil nehmen und sich mit mir freuen, wenn es mir gelingt, eine Erzählung als solche zu durchschauen und sie umzuschreiben. Umgekehrt funktioniert es genauso und das ermöglicht uns im Team zunehmend, uns offener, mutiger, verletzlicher zu zeigen und weniger Kraft in die Gesichtswahrung zu stecken.

Das bedeutet mit der Zeit, dass alle Energie in den Inhalt der Arbeit fließen kann! Und auch kontraproduktive gemeinsame Muster, in denen sich die Eigenarten der Teammitglieder gegenseitig triggern und befeuern können auf diese Weise entpackt und neu geschrieben werden. Alles, was es dafür braucht, ist das Commitment, die intensive, nachhaltig wertvolle Arbeit zu tun und dafür die nötige Zeit zu investieren. Möglicherweise ist das gerade in dieser Krisenzeit sinnvoll, sobald das erste operative Feuerlöschen sich eingespielt hat und die virtuelle Zusammenarbeit nicht mehr ganz so neu ist?

Das virtuelle Bier, der virtuelle Tee, die virtuelle Yoga-Stunde, etc.

Aus eigenem Erleben sind solche Get-togethers wertvoll, wirksam, verbindend, v.a. wenn die unten aufgeführten Prinzipien dabei gelebt werden. Mehr brauche ich dazu gar nicht sagen.

5 GELINGENSPRINZIPIEN, DIE EIGENTLICH „EH KLAR“ SIND… 

aber nochmal zusammengefasst, der Vollständigkeit halber:

Freiwilligkeit

Das grundsätzliche Commitment, an solchen Aktivitäten teilzunehmen, kann nur “von selbst” kommen, also von innen heraus. Selbst dezenter Gruppendruck ist wenig nützlich und führt eher zu geringerer psychologischer Sicherheit und damit weniger Offenheit. Das betrifft außerdem: 

  • jeden einzelnen Termin
  • Beiträge während einer Veranstaltung

Einladung

Menschen direkt und persönlich einladen hat eine starke Wirkung, fördert Verbindlichkeit, Vertrauen und die Wahrnehmung von Wertschätzung. Hier keine Polarität zur Freiwilligkeit zu erzeugen kann ein Balanceakt werden. Der ist das geschärfte Augenmerk definitiv wert!

Hosting/Moderation

Interessant, hier spielt die Frage nach dem WER eine erstaunlich große Rolle: salopp gesagt: lädt mich die Praktikantin zu einem Serientermin ein? Oder kommt die Einladung von einer Person, der ich zutraue, dass sie für einen Rahmen sorgt, in dem ich mich psychologisch sicher fühlen und an der entstehenden Offenheit anderer teilhaben kann? Führungskräfte oder -rollen stellen keinen Default dar. Während des Termins kann die Rolle dezent gelebt werden, solange sie spürbar bleibt.

Inklusivität

Achtung Exklusivitätsfalle: für Aufgaben-fokussierte (operative wie strategische) Meetings ist es wichtig, nicht mehr als die tatsächlich benötigten Rollenträger aktiv zu beteiligen. Im zwischenmenschlichen Raum gilt das Gegenteil: Menschen nicht aufgrund von abgegrenzten Arbeitsinhalten (Teamgrenzen, Kreisgrenzen) auszuschließen. In einer Unternehmenswelt, in der Leistung noch von gutem Teamgeist abhängig ist, wird genau das ständig gemacht: ein Team investiert in seine eigene Entwicklung und fördert das INNEN durch Abgrenzung. Das ist regionale Optimierung auf Kosten der Gesamtheit und wenig hilfreich (es entsteht Konkurrenz, Wechsel zwischen Teams wird entmutigt, Strukturen werden starr und personenorientiert, etc.)

Empfehlung: alle einladen, die Interesse an einer besonderen Art des In-Kontakt-Kommens haben und auf die Freiwilligkeit vertrauen. Sollte der Kreis tatsächlich zu groß werden, kann das durch “Zellteilung” (zB über favorisierte Termine, Vormittag vs. Nachmittag, etc.) gelöst werden. Ein Erfolgsbeispiel ist der WOL (Working Out Loud) Ansatz.

Regelmäßigkeit

Den “Muskel” aufbauen und trainieren – am Anfang nimmt man ihn kaum wahr, kann ihn nicht bewusst bewegen. Das heißt in unserem Kontext: Worte fehlen oder kommen nicht so natürlich, die Wahrnehmung des eigenen Innenlebens ist noch nicht so ausgeprägt, Beschreibung von Gemütszuständen, Bedürfnissen, inneren Bewegungen klingen häufig hölzern, etc. Manchmal kommt es auch zu “Muskelkater” – Menschen machen sich im Nachgang Sorgen über Selbstoffenbarungen, Zugeständnisse an andere und zweifeln an der Integrität ihres Gegenübers … Da hilft: Dranbleiben! Je häufiger ich auch andere verletzlich erlebe, desto mehr traue ich mich, meine eigenen Grenzen auszudehnen.

Weiterführende Ressourcen

Buchempfehlungen

  • Binder (2016): Ich-Entwicklung für effektives Beraten.
  • Boyd, Reardon (2020): Picasso and Einstein: The Economy, Leadership and You.
  • Furman, Ahola (2017): Twin Star – Lösungen vom anderen Stern: Teamentwicklung für mehr Erfolg und Zufriedenheit am Arbeitsplatz
  • Kegan, Lahey (2009): Immunity to Change. How to Overcome it and Unlock the Potential in Yourself and Your Organization.
  • Kegan, Lahey (2016): An Everyone Culture: Becoming a Deliberately Developmental Organization.
  • Rosenberg (2016): Gewaltfreie Kommunikation: eine Sprache des Lebens.
  • Scharmer, O (2009).: Theorie U – Von der Zukunft her führen.

Online Ressourcen

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