Entscheidungskriterien für eine Agile Safari und wie das so ist, als Zebra vor dem Feldstecher

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„Natürlich klingt das mit der Agilität alles sehr erfolgversprechend, aber in den meisten Belangen steht der Beweis noch aus, dass das nachhaltig gelingen kann – besonders für ein Unternehmen wie uns, das schon ein paar Jahrzehnte gesehen hat! Sowas stellt man doch nicht einfach auf den Kopf, oder?“

Dieser Satz eines Bereichsleiters in einem mittelständischen Finanzdienstleister im Nordwesten Deutschlands könnte sicherlich von sehr vielen Mitgliedern des Managements in sehr unterschiedlich großen Unternehmen verschiedenster Branchen stammen. Inspiriert, gelegentlich irritiert, leicht ratlos, aber nicht mutlos verlassen viele Treiber von Digitalisierung und Unternehmensentwicklung Konferenzen, Meetups, Literatur und Webseiten zum Thema Agilität und organisationale Transformation. „Was heißt das für uns?“ „Kann bei uns sowas gelingen?“ „Gelingt das überhaupt irgendwo, oder reden die das nur schön, um Aufmerksamkeit zu bekommen? Steckt dahinter vielleicht sogar ein Geschäftsmodell?“. Und spätestens dann kommt der Gedanke: 

„Man müsste das mal live erleben, mal wirklich sehen, wie das im Alltag so funktioniert!“

So muss der Gedanke geboren worden sein, Besuche bei Unternehmen zu organisieren, die nach eigener Aussage „agil sind“, „die agile Transformation durchlaufen haben“ oder „ohne Management funktionieren“. Der sprechende Titel Agile Safari tauchte dann erst einige Jahre später vermehrt im Angebot externer oder interner Organisatoren solcher Besuche auf.

Nachdem ich schon auf beiden Seiten solcher Safaris Erfahrung sammeln durfte, habe ich Euch hier 2 x 3 Entscheidungskriterien zusammengestellt, für Euren Besuch, solltet Ihr einen solchen in Erwägung ziehen. Und vorab ein paar Sätze zum Warum und Wozu.

WARUM und WOZU auf Safari gehen?

Eigentlich klingt es naheliegend: bei Besuchen anderer Unternehmen geht es vor allem um Inspiration und Neugier, Lernen durch Beobachten, mit allen Sinnen wahrnehmen, hinter die Kulissen blicken, Fragen, Verstehen. Das an sich müsste als Motivation ausreichen, um etwas Budget für eine wertvolle Reise freizumachen, denken Unternehmens-interne Treiber von Veränderung hoffnungsvoll. Aber wer sollte mitkommen? Und wie viel Zeit müssen wir dafür einplanen, dass es sich lohnt und wir es uns trotzdem leisten können? Die Rechnung ist einfach: 

Je mehr (Leute x Zeit) desto besser

soweit ich herausfinden konnte, gibt es hierzu noch keine wissenschaftlichen Studien, nur Zeugenberichte und natürlich die Empfehlungen der Veranstalter.

Und: Je mehr (Leute x Zeit) desto teurer. 

Also lohnt es sich, wenigstens ein bisschen interne Dialogzeit auf die Frage zu verwenden, warum und wozu ein solcher Besuch stattfinden soll. Die Ergebnisse mögen dann zu Budgetverhandlungen dienlich sein. Deshalb hier einige typische Beweggründe und dazu passende Argumentationshilfen:

Argument 1: Unsicherheit

“Unsere Leute sind verunsichert und können sich nur schwer vorstellen, dass so etwas bei uns geht”

Natürlich sind viele Menschen verunsichert, wenn sie hören oder lesen, dass es anderen Unternehmen gelingen soll, effizienter zu arbeiten, mehr Verantwortung zu verteilen, eine offene Fehler- und Feedbackkultur zu leben und dabei wirtschaftlich erfolgreich zu sein. Je länger sie im Unternehmen sind, desto mehr haben sie an Versuchen kommen und gehen sehen, die Zusammenarbeit und die Prozesse zu optimieren. Da können Zweifel angebracht sein: gibt es wirklich etwas radikal Besseres? Und warum sollte es diesmal eher gelingen, interne Muster zu verändern als in bisherigen Versuchen? 

Gerade dann ist es besonders wirkungsvoll, möglichst viele verschiedene Kollegen mit auf den Besuch zu nehmen. Denn so wächst die Wahrscheinlichkeit, dass eine gemeinsame alternative Perspektive zu „so macht man das halt“ entsteht. Selbstverständlichkeiten aufweichen und Alternativen erleben, mit allen Sinnen, ist eine wichtige Voraussetzung für gelingenden Musterbruch. Je mehr Beteiligte die neue Perspektive im eigenen Unternehmen weitervermitteln können, desto erfolgversprechender und weniger aufwändig wird die Veränderung.

Argument 2: Hohes Arbeitspensum

“Wir haben alle ein enormes Arbeitspensum und können nicht nebenher die Organisation auf den Kopf stellen. Wenn, dann brauchen wir Beweise, dass es gelingt und am besten einen Best-Practice-Ansatz, dass wir nicht alle Fehler wiederholen, die andere schon gemacht haben.”

Dieser Wunsch ist nachvollziehbar. Und natürlich haben „Blaupausen“ oder Best Practices ihren ganz eigenen, aus meiner Erfahrung großen Wert für eine gelingende Transformation. Nur kommt es sehr auf die Motivation dahinter an. Die Erwartung, mit einer Blaupause Zeit und Kraft zu sparen und sich das Lernen abzukürzen, wird mit Sicherheit enttäuscht werden. Natürlich muss das nicht davon abschrecken, trotzdem zu diesem Zweck einen Safari-Besuch zu veranstalten, denn die Enttäuschung liegt ja irgendwann in der Zukunft. Allerdings beeinflusst die Erwartung heute schon, was die Teilnehmer der Safari im besuchten Unternehmen überhaupt wahrnehmen werden. Je mehr der Leistungsgedanke in Bezug auf die zukünftige Zusammenarbeit und auch auf den Transformationsprozess selbst im Fokus der Aufmerksamkeit liegen, desto weniger können die Besucher einige der wesentlichen Erfolgsfaktoren von gelebter Agilität wahrnehmen. Selbst wenn sie sie sehen. 

Ein Beispiel: 

Ein ganz wesentlicher Erfolgsfaktor gelingender Agilität ist die Verlangsamung gewisser Teilprozesse, um den Gesamtprozess zu beschleunigen. In fast allen Modellen agiler Zusammenarbeit und Selbststeuerung haben sich Meetingtypen etabliert, die bewusst die Perspektiven und Beiträge aller Meeting-Teilnehmer einzeln abfragen. Sie geben jedem Raum, seine Sicht darzulegen (z.B in Holacracy der integrative Entscheidungsfindungsprozess oder im operativen Meeting die Agenda aus einzelnen Spannungen, in der angewandten Scrum-Praxis die Retrospektive oder auch der Schätzpoker und noch viele mehr). 

Erleben Besucher solche Prozesse mit innerem Fokus auf Indizien für höhere Geschwindigkeit und Leistungsfähigkeit, blenden sie das gerne aus oder kommen mit der Erkenntnis nach Hause: „wir nutzen diese neuen Praktiken bei uns angepasst auf unsere Bedürfnisse und kürzen diese langwierigen Runden, dann werden wir sogar noch schneller!“

Geht die Motivation einiger entscheidender Leute aus der Besuchsgruppe in diese Richtung, empfiehlt es sich, genügend Zeit nach dem Besuch (idealerweise sogar vor Ort in den fremden Räumlichkeiten) einzuplanen, um gemeinsam Beobachtungen, eigene Annahmen und die Bedeutungsgebung mitzuteilen und darüber in einen Dialog zu gehen. 

Argument 3: Wir sind schon agil

“Eigentlich sind wir schon agil und andere kochen mit Sicherheit auch nur mit Wasser. Wenn wir das mit eigenen Augen sehen, kehrt vielleicht wieder etwas Ruhe im Haus ein.”

Es ist zwar schade (gesprochen aus Sicht einer veränderungsaffinen Freundin von agilen Prinzipien und Praktiken;), denn mit diesem Denken werden die Besucher möglicherweise bekommen, was sie erwarten (siehe Argumentation oben) und ohne große Inspiration nach Hause fahren. Aber ein unter solchen Vorzeichen durchgeführter Besuch kann durchaus seine positive Wirkung haben. Immerhin werden auch hier neue Wahrnehmungen ihre Spuren hinterlassen. Und wenn es damit gelingt, einen ideologischen „Konzept-Hype“ um agile Praktiken im eigenen Unternehmen etwas abzumildern und eine ernsthafte Auseinandersetzung mit wesentlichen Prinzipien und Voraussetzungen gelingender Entwicklung zu fördern, dann ist es das investierte Budget allemal wert!

Wenn die Entscheidung also gefallen ist und ein Besuch geplant werden soll, stellt sich die Frage: wohin? Dabei bieten sich drei Entscheidungskriterien an, die ich gerne weitestgehend entkräften möchte:

Drei Entscheidungskriterien für das WOHIN einer Agile Safari, die weniger wichtig sind, als du denkst!

Machen wir es kurz: Größe, Branche und Unternehmenserfolg spielen keine wesentliche Rolle, wenn es um die Frage geht, wen Ihr besuchen solltet! Weshalb?!

Grösse des Unternehmens

Agile Modelle bauen auf der Erkenntnis auf, dass Menschen nur eine begrenzte Kapazität haben, mit anderen Menschen in Kommunikation zu sein. Bei etwa 150 Personen liegt die Grenze. Eine wesentliche Voraussetzung gelingender organisationaler Agilität ist aber eine sehr hohe kommunikative Dichte. Folglich ähneln die Strukturen agilerer Organisationen eher kleineren Zellen als großen technischen Konstruktionen. Diese kleineren Zellen sind möglichst ganzheitlich wertschöpfend angelegt und in ihnen findet sehr viel Kommunikation und Interaktion statt. Die gegenseitige Abhängigkeit innen ist sehr hoch. Nach außen dagegen sind gegenseitige Abhängigkeiten auf das Nötigste beschränkt. 

Die Frage nach den tatsächlichen unternehmensweiten Strukturen und Prozessen ist mit Sicherheit ebenfalls spannend und notwendig, wenn eine tiefgreifende Transformation in Erwägung gezogen wird. Dazu kann es von Wert sein, Organigramme und Prozessbeschreibungen zu studieren und darüber ins Gespräch zu kommen. Diese Aspekte sind aber bei einer agilen Safari nebensächlich, weil die gelebte und beobachtbare agile Praxis eben v.a. innerhalb der Zellen stattfindet. Für einen Besuch mit dem Zweck der Beobachtung des Alltags (eben Safari = freie Wildbahn, nicht Zoo) ist es daher eher unerheblich, ob das beobachtete Unternehmen 10 Mitarbeiter oder 20.000 hat. 

Branche des Unternehmens

Selbstverständlich wäre es zum Zwecke der Blaupausen-Übertragung sinnvoll, sich ein Unternehmen auszusuchen, dessen Prozesse und Praktiken sich eins zu eins kopieren ließen, oder?

 Drei Aspekte dazu:

  1. Selbst in traditionell hierarchischen Unternehmen derselben Branche und Größe unterscheiden sich Prozesse und Arbeitspraktiken maßgeblich – die kulturelle „DNA“ eines Unternehmens ist einzigartig. Das erklärt auch, warum so viele Reorganisationen, die auf dem Reißbrett externer Unternehmensberatungen entwickelt wurden, scheitern oder ganz anders als geplant verlaufen. 
  2. Agile Praktiken sind eher der Kategorie Meta-Prozesse zuzuordnen. Sie regeln weniger das konkrete inhaltliche Tagesgeschäft, als vielmehr die übergeordneten Prozesse der Kommunikation, Entscheidungsfindung, Konfliktbearbeitung, des Lernens und der Entwicklung. Diese Prozesse sind erstaunlich branchenunabhängig in ihrer Anwendbarkeit. Gelegentlich braucht es etwas Übersetzungshilfe, wenn Konzepte in einer bestimmten Branchen entstanden sind und inhaltliche Aspekte mit den Prinzipien stark vermischt sind – wie es bei Scrum und der Softwareentwicklung der Fall ist.
  3. Eine agile, sich selbst steuernde Organisation ist, wenn sie als Endzustand begriffen werden möchte, eher etwas Fließendes. Ein Unternehmen braucht also eine hohe interne Veränderungskompetenz, um Agilität und Selbststeuerung dauerhaft zu leben. Diese Kompetenz muss entwickelt werden und das geschieht im (reflektierten) Tun. Die Transformation selbst ist die beste Gelegenheit dazu. Wenn also Blaupausen genutzt werden, was ich sehr befürworte, weil sie wirkungsvolle Musterbrecher darstellen, dann sinnvollerweise Blaupausen für die Meta-Prozesse (Kommunikation, Entscheidungsfindung, Lernen, etc.), die eben branchenunabhängig sind. Holacracy®, Soziokratie oder Scaled-Agile-Framworks sind solche Blaupausen, mehr oder weniger unabhängig von Geschäftsmodell und Arbeitsinhalt. 

Eine Ausnahme gibt es meines Erachtens: es geht nichts über die Gelegenheit, ein Unternehmen zu besuchen, das ein unmittelbarer Mitbewerber auf demselben Markt ist. Auch das hat weniger mit der Übertragbarkeit der Praktiken zu tun und mehr mit dem Maß an Inspiration, das von einem solchen Angebot zu erwarten ist. Dem Wettbewerber Tür und Tor zu öffnen und sich hinter die Kulissen blicken zu lassen, verlangt einiges an Reife. Wer sich das leisten kann, von dem lohnt es sich noch mehr zu lernen!

Erfolg des Unternehmens

Der Erfolg ist wichtig. Machen wir uns nichts vor. Ein erfolgreiches, bekanntes Unternehmen liefert uns viel eher den Beweis, den unsere unsicheren Kollegen brauchen, als ein nicht so erfolgreiches. 

Und gleichzeitig ist die Organisationsform und die beobachtbare, gelebte Praxis auch nur ein Faktor des Erfolgs, neben vielen anderen (früh erkannte Marktnische, gesellschaftlich relevanter, expliziter Unternehmenssinn, charismatische Gründerperson, ausgeprägte Zeitgeist-spezifische Storytelling-Kompetenz, großzügige Geldgeber im Hintergrund, etc.) und das Zusammenspiel der Faktoren bleibt meist unergründbar, zumindest auf einem höchstens eintägigen Agile Safari-Ausflug. Danach würde ich ein Unternehmen also nicht aussuchen. Zumindest nicht, solange das Angebot an besuchbaren Unternehmen noch nicht die Nachfrage übersteigt. 

Drei Kriterien, auf die es sich stattdessen lohnt zu achten

Das Agile Safari Besuchs-Setting: Mehr freie Wildbahn als Zoo

  • Wird es möglich sein, Live-Meetings beizuwohnen?
  • Wird Zeit sein und ist es ok, die Mitarbeiter an ihrem Arbeitsplatz zu besuchen und mit ihnen zu sprechen?
  • Können wir uns frei im Unternehmen bewegen und verschiedene Räume besuchen (hier sind v.a. Artefakte spannend wie physische Kommunikationsmittel, Boards, Arbeitsmittel, Anordnung der Räumlichkeiten, inwiefern gibt es Zweck-spezifische Einrichtung und wie unterscheidet sich diese in ihrer Haptik und Optik von unserer eigenen, welcher Eindruck entsteht? etc.)

Meistens haben beide Seiten außerdem ein Bedürfnis an vertiefenden Gesprächen über das Beobachtete hinaus. Häufig hat auch die Gastgeberseite viel Freude daran, ihre etablierten Best Practices zu erklären oder sogar in einer Simulation erlebbar zu machen. Manche Gastgeber sind unsicher, ob das Beobachten ihres aus ihrer Sicht beinahe langweiligen Alltags für die Besucher wirklich einen Mehrwert bietet. Sie möchten dann gerne in kondensierter Form zeigen, was sie alles tun, selbst wenn es „in freier Wildbahn“ natürlicherweise nicht alles an einem Tag beobachtbar wäre. 

Allerdings kann die Balance leicht kippen zugunsten von immer besseren, eigens organisierten Präsentationen und Veranstaltungen (die für das Gastgeber-Unternehmen leichter neben dem Arbeitsalltag abbildbar sind ohne die Routinen zu stark zu stören). Dieses Reden-Über in geschlossenen Räumen sollte einfach einen eher untergeordneten Anteil der Besuchszeit einnehmen, da das tatsächliche Erleben mit allen Sinnen eine nachhaltigere Wirkung hat. 

Die Motivation des Gastgebers der Agile Safari: Mehr Artenschutz als Besuchserlebnis

Agilität ist in aller Munde. Als Unternehmen, dass schon länger etwas praktiziert, das andere gerade erst zu entdecken beginnen, ist eine gewisse Mischung aus Stolz und Sendungsbewusstsein sicherlich relativ normal. Für eine nachhaltig berührende Besuchserfahrung lohnt es sich, genau hinzusehen, wo die Motivation der Gastgeber liegt. 

Geht es ihnen eher darum, ihre Best-Practices zu verbreiten, weil sie damit Erfolg hatten und diesen auch anderen gönnen? Fein, dagegen ist nichts einzuwenden. Der Vorteil solcher Gastgeber liegt häufig darin, dass sie sehr aktiv die Besuchserfahrung ihrer Gäste gestalten und zu einem unvergesslichen Erlebnis machen möchten. Als Besucher ist es dann eben eine einseitige Aufgabe, die Nuancen des Gelingens herauszufiltern und Hypothesen zu Ursache und Wirkung anzustellen, denn die werden voraussichtlich vom Gastgeber nicht oder etwas verzerrt angeboten werden.

Möglicherweise ist dem Gastgeber aber auch bewusst, dass das Wesen seiner Organisation ein einzigartiges ist und einen gewissen Schutz braucht. Die Bewegungsfreiheit der Besucher mag dann sogar etwas eingeschränkt sein. Dafür ist die Authentizität häufig höher und es ist wahrscheinlicher, ein offenes Gespräch über Gelingensbedingungen zu führen. Ich plädiere für etwas mehr Artenschutz, wohl wissend, dass für viele Besucher ein unmittelbarerer emotionaler Wert in einem gut orchestrierten Besuchserlebnis liegt.

Die Haltung der Besucher der Agile Safari: mehr Neues wahrnehmen, weniger Bestätigung des Bekannten

Otto Schwarmer und seine Kollegen vom Presencing Institute in Massachusetts haben mit ihrem Theorie U – Ansatz eindrücklich herausgearbeitet, wie wir unsere Wahrnehmung ausrichten können, dass wirklich etwas Neues entstehen kann, in uns und in Folge auch in unserer Organisation. Sie beschreiben die „U-Journey“ als ein sehr bewusstes und von bestimmten Fragen geleitetes Vorgehen, um das für Menschen übliche Muster zu brechen, überwiegend das zu sehen und zu hören, was wir schon wissen. Wenn es gelingt, genau hinzusehen und hinzuspüren und dabei die drei Stimmen des Urteilens, des Zynismus und der Angst zu überwinden, dann kann eine Agile Safari weit mehr als eine erste Inspiration sein. Sie kann an sich schon ein transformierendes Erlebnis darstellen.

Wie das so ist, als Zebra vor dem Feldstecher;)

Kürzlich waren wir von Xpreneurs die Besuchten einer Safari. Wir haben unser Governance Meeting des General Circle in einem öffentlichen Raum durchgeführt. Interessierte konnten uns dabei beobachten, inklusive Gesprächsmöglichkeit und Apero im Anschluss. Etwas befremdlich war es zu Beginn schon, von 30 Augen beobachtet eine noch etwas vage Spannung zu formulieren. 

Als relativ neue Partnerin des Unternehmens bin ich aktuell sowieso noch etwas unsicher, inwiefern meine Spannungen tatsächlich Indizien unrunder Governance sind und wo sie vielleicht einfach noch aus Unkenntnis des Zusammenspiels der Rollen entstehen. Also: läuft da etwas nicht so gut, wie es könnte oder habe ich es einfach noch nicht verstanden? 

Nach relativ kurzer Zeit war das Gefühl von Beobachtet-Werden nicht mehr wichtig. Auch nicht das Bedürfnis, unseren Gästen zu erklären, was wir tun und warum wir das tun. Die gespannte Stille im Raum deutete darauf hin, dass es wohl nicht langweilig für unseren Besuch war, einem ganz normalen Meeting einer fremden Organisation beizuwohnen – und das zur Haupt-Abendessenszeit!

Gelegentlich habe ich mich noch dabei ertappt, meine Wortbeiträge kürzer und präziser als sonst zu formulieren und noch stärker darauf bedacht zu sein meine persönliche Reaktion von den Perspektiven meiner Rollen zu trennen. Gutes Role-Modeling mit einem Hauch von Eitelkeit?

Jedenfalls war es durchaus eine Win-Win-Situation und ich habe meine KollegInnen heimlich bewundert, deren Eingespieltheit ein ganz anderes Level von Eleganz in den Holacracy-typischen Verhaltensweisen spiegelte. Zwar habe ich in meinem vorherigen Unternehmen auch schon zweieinhalb Jahre Erfahrung mit Holacracy machen dürfen, aber aufgrund der Größe (35 statt 5 Personen – ja, vielleicht spielt sie doch eine Rolle;) und der Geschichte (36 Jahre kulturelle Prägung in einer klassischen, wenn auch extrem flachen Hierarchie) waren die neuen Gewohnheiten noch nicht ganz so rund geworden. 

Wie wird wohl Zusammenarbeit in Unternehmen aussehen, wenn die Prinzipien, die in ihrer Konsequenz zu organisationaler Agilität führen, erstmal die Alltagspraktiken komplett durchdrungen haben? Und welche Herausforderungen stellen sich dann? 

Ich freue mich auf Meinungen und Erfahrungen dazu.

Du willst auch einmal an einem Open Governance Meeting teilnehmen? Dann melde dich bei uns: events@xpreneurs.co

Auf unserer Angebotsseite findest du noch weitere spannende Möglichkeiten die Welt der organisationalen Transformation zu entdecken.

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