Holacracy und Reflexive Praxis

Seit einigen Wochen bin ich nun in einem „Holacracy-Unternehmen“ tätig. Zuvor durchlief ich eine Phase beruflicher Neuorientierung. Während eines Coachings hatte ich den Wunsch niedergeschrieben, in einer Organisation zu arbeiten, die „Reflexive Praxis“ umsetzt. Daher bin ich nun auf der Suche nach Elementen Reflexiver Praxis in meiner neuen Organisation – genauer: was hat Holacracy mit Reflexiver Praxis zu tun?

Für die Antwort hole ich hier ein wenig aus und gehe zurück auf einen bekannten Vertreter Reflexiver Praxis – Donald Schön. Er kritisierte in seiner Publikation „The Reflective Practicioner“ das Paradigma der „technischen Rationalität“ innerhalb der Gesellschaft, mit der Probleme gehandhabt werden. Nach diesem technisch rationalen Verständnis gibt es drei Grundannahmen:

  1. Es gibt allgemeine Lösungen für konkrete Probleme, wobei die Lösungsansätze durch Anwendung von theoretischem Wissen entwickelt werden.
  2. Die Lösungen können außerhalb der Praxis als Theorien entwickelt und mit allgemein gültiger Bedeutung bereitgestellt werden.
  3. Diese Theorien können als Wissen in der Praxis angewandt werden und führen zur Lösung von Problemen.

Diese Grundannahmen sind laut Schön irreführend und definieren die Rolle des professionell Tätigen einseitig: Der Mensch ist darin nur Anwender und Umsetzer von wissenschaftlichen Ergebnissen und theoretischen Modellen, an deren Entwicklung er in den meisten Fällen nicht beteiligt war, und deren Umsetzbarkeit an der komplexen Realität scheitert. Wird nach diesem Paradigma verfahren, so wird Wissen ohne Bezug zum konkret bestehenden Kontext gewonnen – und oft vergeblich versucht, dieses Wissen top-down umzusetzen.

Die Folge dieses Paradigmas in der Praxis ist umfassende und weit voraus reichende Planung und zentralisierte Kontrolle, wie man sie häufig in bestehenden Organisationen antrifft – immer auf der Suche nach Stabilität und der Annahme der Vorhersagbarkeit künftiger Entwicklungen und getrieben vom Wunsch nach möglichst reibungsloser bzw. spannungsfreier Tätigkeit.

Brian Robertson, der Initiator von Holacracy, fordert eine andere Herangehensweise für heutige Organisationen. Er bemängelt, dass viele bestehende Unternehmen noch nach Vorlagen aus dem frühen 19. Jahrhundert operieren: „This industrial-age paradigm operates on a principle that I call ‚predict and control‘: they seek to achieve stability and success through up-front planning, centralized control, and preventing deviation. Rather than continually evolving an organization’s design on the basis of real tensions sensed by real people, the predict-and-control approach focuses on designing the ‚perfect‘ system up front to prevent tensions (and then on reorganizing once those at the top realize they didn’t quite get it right)“. Donald Schön und Brian Robertson stellen das bestehende gesellschaftliche Paradigma – jeweils unter anderem Namen und mit anderer Fokussierung – in Frage.

Der bisherige Ansatz von predict-and-control ist nicht per se schlecht. Er hat uns lange Jahre gute Dienste geleistet und dazu geführt, dass wir unsere Produktivität über die letzten 100 Jahre unglaublich gesteigert haben. Die Vorhersage von zukünftigen Entwicklungen war immer eine „falsche“ Heuristik, in dem Sinne, dass sie nie zur Wahrheit führte. Eine Vorhersage ist und bleibt eine Annahme und nicht die Realität. In der Vergangenheit waren diese Vorhersagen oft lange genug hinreichend verlässlich, um einen Nutzen zu stiften. Heute sind sie das in vielen Fällen nicht mehr, weil die Veränderungsgeschwindigkeit gestiegen und somit die Dauer der Nützlichkeit solcher Vorhersagen drastisch gesunken ist.

Da der Aufwand für solche Vorhersagen oft sehr hoch ist und die Nützlichkeit ständig sinkt, kann man ganz nüchtern feststellen, dass die Investition in solche Vorhersagen sich nicht mehr rechtfertigen lässt.

Robertson schlug für sein eigenes Unternehmen einen anderen Weg ein, um eine Systematik zu entwickeln, die eine selbstorganisierte Organisation ermöglicht. Ausgehend von seiner bestehenden Unzufriedenheit suchte er eine Antwort auf die Frage:

How do we enable an organization to effectively self-organize?

Seine Antwort ist Holacracy. Holacracy, das wurde schnell deutlich, ist auf der Basis Reflexiver Praxis entstanden, auch wenn Brian Robertson diese Terminologie nicht verwendet: „The practice of Holacracy itself came into being through practice – through trial and error, evolutionary adaptation, and ongoing experimentation, all in an effort simply to unleash more creative capacity for an organization to express its purpose.“

Ich merke im täglichen Umgang mit Holacracy die Ernsthaftigkeit, mit der die Menschen an der Entwicklung arbeiteten und immer wieder erprobten, was sie als besseres Vorgehen erachteten. Mit Sicherheit gab es viele Spannungen und ausgiebige Diskussionen, wie weiter vorzugehen sei. Robertson sieht diese Spannungen (Tensions) als wesentliches Element und treibende Kraft dieser „sozialen Technik“ Holacracy.

Tensions

Für das „Onboarding“ bei Xpreneurs erhielt ich ein Blatt, auf dem ich meine Tensions festhalten sollte. Zunächst war das neu und unklar. Auch auf einem eintägigen Workshop im Sommer in Amsterdam hatte sich mir die Tragweite von Tension noch nicht erschlossen.
Nach einigem Ausprobieren und der Beschäftigung mit Robertsons Holacracy sehe ich Tensions nun als das „Schmiermittel“ der Organisationsstruktur.

Robertson sieht Tensions als eine der wertvollsten Ressourcen einer Organisation: „Each tension human beings sense is a signpost telling us how the organization could evolve to better express its purpose.“ Für ihn sind Tensions Ausdruck einer treibenden, kreativen Kraft:

The human capacity to sense dissonance in the present moment and see the potential for change strikes me as one of our most extraordinary gifts – our restless, never-satisfied, creative spirit that keeps us always reaching beyond where we are.

Diese in die Zukunft gerichtete Kraft – in meiner beruflichen Vergangenheit oft missverstanden als destruktive Kritik – hat Robertson zum zentralen Bestandteil in Holacracy erhoben und die Wahrnehmung und Lösung von Tensions als Voraussetzung und Versprechen für alle Individuen einer Organisation und deren Entwicklung gemacht: „each individual can step up to solve his own tension, process it openly and freely“ (BR, p.24).

Die Ernsthaftigkeit, mit der Tensions in Holacracy schnell, klar und transparent bearbeitet werden können, hat mich beeindruckt. Letztlich ist der gesamte Rahmen darauf ausgelegt, die Wahrnehmung und Lösung von Tensions zu fördern. Über 50 Treffer ergibt die Suche in der Verfassung, gleich zu Beginn (1.2.1) findet man dort: „You are (…) responsible for trying to resolve (…) Tensions by using the authorities and other mechanisms available to you under this Constitution.“

Hier sehe ich eine deutliche Parallele zur Reflexiven Praxis, denn ein Aspekt der Reflexiven Praxis ist – sehr kurz gesagt – die wiederholte Hinterfragung einer bestehenden, meist schwierigen und einzigartigen Situation. Wahrgenommene Unstimmigkeiten werden benannt und zu Ausgangspunkten für Verbesserungen. Neue Handlungsstrategien für die Problemhandhabung werden entwickelt und in einem Kreislauf aus Beobachtung, Analyse und neuer Handlungsweise überprüft, bis das Ergebnis für gut befunden und umgesetzt wird. Als Ausgangspunkt für diesen Kreislauf nennt Schön Reflection-in-action:

„Much reflection-in-action hinges on the experience of surprise. When intuitive, spontaneous performance yields nothing more than the results expected for it, then we tend not to think about it. But when intuitive performance leads to surprises, pleasing and promising or unwanted, we may respond by reflection-in-action.“ (Schön 1983)

Ein Innehalten, weil man wahrgenommen hat, das etwas nicht seinen gewohnten Lauf nimmt und die implizite Erwartung nicht erfüllt. Werden bewusste oder unbewusste Erwartungen jedoch nicht erfüllt, kann sich Unerwartetes ergeben, das sich in einem Überraschungsmoment bei den Praktizierenden zeigt.

Beispielhaft ist die Auslösung von „Reflection-in- action“ aus Karl E. Weicks Perspektive zu sehen (Weick 2010). Er beschreibt diesen zeitlich begrenzten Moment und gibt seinen Lesern einen eindringlichen Rat, wenn er schreibt: „Sie werden vermutlich erkennen, wann etwas Unerwartetes geschieht. Man weiß es, weil man Erstaunen, Verwirrung oder Angst empfindet. (…) Man hat das Gefühl, dass irgendetwas nicht so ist, wie es sein sollte, kann aber nicht genau angeben, was es ist. Vertrauen Sie diesen Bauchgefühlen. Sie sind ein solider Hinweis darauf, dass in Ihrem Modell der Welt ein Fehler steckt.“ Das Modell der Welt lässt sich hier herunterbrechen auf das eigene Tun oder die Organisation, in der man tätig ist.

Diese Lücke ist nichts Anderes als Robertsons Tension: „the perception of a specific gap between current reality and a sensed potential“. Bei Holacracy führt diese Wahrnehmung allerdings zur Verpflichtung, die Tension festzuhalten, ihr auf den Grund zu gehen und sie zu benennen. Das ist die Voraussetzung, den Vorgang in „meaningful change“ zu überführen. Holacracy unterstützt diesen Prozess der Umsetzung mit Tactical und Governance Meetings und hilft so, die Reflexionsschlaufe auch wirklich zu schliessen, indem konkrete Handlungen festgelegt werden.

Die Parallele zur Reflexiven Praxis ist deutlich zu erkennen – allerdings mit unterschiedlicher Gewichtung. Während Robertson tendenziell die Organisation als Ganzes im Blick hat, bezog sich Schön stärker auf das Wohl des Einzelnen. Robertsons Verdienst ist es, den Tensions einen tragfähigen, in sich schlüssigen Rahmen zu geben, der durch eine Verfassung abgesichert ist.

Die Anforderung an uns bei Xpreneurs – das haben wir in verschiedenen Meetings festgestellt – besteht darin, diese Tensions auch korrekt zu benennen und auszudrücken. Unsere tägliche Praxis bietet uns immer wieder von neuem Gelegenheiten, unser individuelles und kollektives Handeln zu prüfen und zu hinterfragen. Einen institutionalisierten Rahmen wie Holacracy zu haben, der diese Reflexion sicherstellt, ist dabei natürlich von hohem Wert.

Wie reflektieren Sie? Welche Strukturen und Prozesse gibt es in Ihrem Unternehmen, um die Reflexion des eigenen und kollektiven Handelns regelmässig und systematisch zu fördern?

 


Quellen, die in diesem Beitrag erwähnt werden:

  • Robertson, Brian J. (2015): Holacracy: the new management system for a rapidly changing world, New York.
  • Schön, Donald A. (1983): The Reflective Practitioner – How Professionals Think in Action, New York.
  • Weick, Karl E. (2010): Das Unerwartete Managen – wie Unternehmen aus Extremsituationen lernen, 2. überarbeitete Auflage, Stuttgart.
Ähnliche Beiträge

Schreiben Sie einen Kommentar