Häufige Kritikpunkte an Holacracy – Teil 1

Es ist ein altbekanntes, nur allzu menschliches Phänomen. Immer wenn etwas Neues entsteht, das sich vom Status Quo unterscheidet, sich vom Bekannten zu differenzieren beginnt, geschieht etwas Interessantes: das Neue wird für viele Menschen zu einer Angriffsfläche. Plötzlich werden sämtliche Unzulänglichkeiten des Status Quo auf das Neue projiziert. Dem Neuen wird vorgeworfen, dass es nicht alle Probleme des Status Quos löse, dass es deswegen zum Scheitern verurteilt sei. Dass es dieses und jenes Problem des Status quo nicht adäquat löse. Dass es ganz neue Probleme auslösen werde, Probleme die wir noch nicht abschätzen können und dass wir deshalb noch warten sollten, um das Problem besser zu verstehen und den Sachverhalt weiter zu analysieren. Damit wir die richtige Lösung finden können.

Dies soll keine Persiflage sein. Vielmehr möchte ich damit auf ein zutiefst menschliches Phänomen hinweisen: die Angst vor Veränderung und wie wir als Spezies auf diese Angst reagieren. Unser Gehirn ist ein hochentwickeltes Organ zur Muster-Erkennung. Bekannte Muster können wir schnell einordnen und erprobte Erklärungs- und Handlungsmuster abrufen. Neue Muster sind oft verwirrend, sie irritieren, verstören. Neue Muster zwingen uns, neue Erklärungsmuster zu entwickeln und neue Handlungsmuster zu erproben und einzuüben. Das macht uns in einem ersten Moment weniger effizient, es fühlt sich anstrengend und unbeholfen an. Es macht uns verletzlich, da wir unsere Kompetenz hinterfragt sehen. Kurzum es löst einen bunten Cocktail von starken, oft negativen Empfindungen aus. Es ist also nur allzu verständlich, dass wir versuchen, uns diesen negativen Empfindungen zu entziehen. Die oben beschrieben Reaktionen auf Neues sind nichts anderes als Bewältigungsstrategien.

Holacracy stellt viele unserer tief eingeübten Erklärungs- und Handlungsmuster in Frage. Es geht von völlig anderen Grundannahmen aus. Die erste und sehr verständliche Reaktion darauf ist, dass wir fortfahren, dem Neuen (in diesem Falle Holacracy) mit unseren bewährten Erklärungs- und Handlungsmustern zu begegnen. Doch damit kommen wir leider nicht sehr weit, denn die alten Muster funktionieren nicht mehr. Eine Reaktion darauf, ist das Neue zu kritisieren und zu diskreditieren. Dies geschieht natürlich nicht mit böser Absicht, sondern ist schlicht und ergreifend ein Versuch, das Gefühl von Selbstwirksamkeit und Kontrolle zu bewahren.

Wenn wir diesem Neuen also seine Bedrohlichkeit nehmen wollen, es sicher machen wollen, das Neue genauer zu betrachten, es zu untersuchen, damit beginnen es zu verstehen, wie sollen wir vorgehen?

Eine Strategie besteht darin, das Neue zu erklären. Dieser rationale und kognitive Ansatz ist meist der Naheliegendste. Leider hat er aber auch seine Unzulänglichkeiten. Denn, um uns auf das Neue einzulassen, müssen wir auch neue Erfahrungen machen und uns unserer Emotionen dazu bewusst werden und uns diesen stellen. Wir müssen neue Erlebnisse gewinnen, um neue Muster in unserem Gehirn anzulegen. Das kostet Zeit und Energie. Und es erfordert einen sicheren Raum, in dem ich mich verletzlich zeigen kann und in dem es sicher ist Fehler zu machen, inkompetent zu sein. Denn ohne Fehler und Gefühle von Inkompetenz findet kein Lernen statt.

Ich möchte in diesem ersten Teil einer Blog-Serie einige der häufigsten Kritikpunkte zu Holacracy aufgreifen und untersuchen. Ein Blog eignet sich leider nur begrenzt, um dem Leser neue Erfahrungen zu verschaffen. Dazu sind z.B. unsere Einführungsworkshops, in denen man die Andersartigkeit von Holacracy am eigenen Leib erleben kann, sehr gut geeignet. Auf diesem Kanal müssen wir uns leider mit dem erklärenden Ansatz zufrieden geben. Aber oft ist dies ein guter erster Schritt. Und das ist es schlussendlich, was jeden Veränderungsprozess im Kern ausmacht: Schritte, viele kleine Schritte.

Was Holacracy ist und was es nicht ist

Sehr häufig wird von holokratischen Systemen oder Organisationen gesprochen. Dabei wird holokratisch oft als Sammelbegriff verwendet. Meist werden damit Organisationsformen ohne formale Hierarchie beschrieben. Ich möchte in diesem Beitrag aber eine klare Definition einer holokratischen Organisation verwenden:

Ein holakratisches Unternehmen hat die Holacracy Verfassung ratifiziert. D.h. die amtierenden Machthaber (Verwaltungsrat, Geschäftsleitung) haben ihre persönlich gehaltene Macht in ein transparentes Regelwerk übertragen.

Hat eine Organisation die Holacracy-Verfassung nicht ratifiziert, praktiziert sie de facto nicht Holacracy.

Holacracy ist eine Sammlung von Praktiken, Prozessen und Strukturelementen, die einer Gruppe von Menschen dabei helfen in einer dynamischen Umwelt schnell und unkompliziert eine Arbeitsorganisation kontinuierlich weiter zu entwickeln. Diese Elemente werden in einem Regelwerk – der Verfassung – zusammengefasst.
Das Holacracy-Regelwerk definiert konkrete Praktiken für folgende Aspekte von Zusammenarbeit:

  • dezentrale Entscheidungsfindung
  • verteilte Führung
  • Prozess zur kontinuierlichen Ausdifferenzierung von Arbeit
  • Prozessen für das explizit machen von Erwartungen
  • Meeting Formate um die operative Arbeit zu regeln (Tactical) und an der Struktur der Organisation (Governance) zu arbeiten

Häufig nutzen Unternehmen einige der Elemente aus Holacracy, die ihnen gefallen, resp. die sie als nicht bedrohlich empfinden. Das ist in vielen Situationen sinnvoll und nützlich. Oft bringen diese Elemente das Unternehmen ein paar Schritte weiter. Aber es handelt sich dabei nicht um Holacracy.

Eine kleine Analogie: jemand beobachtet ein Fussball-Spiel und findet das Spiel ganz interessant. Er entwickelt nun ein eigenes Spiel, das ebenfalls einen Ball nutzt der in ein Netz befördert werden muss. Allerdings sind dabei auch die Hände erlaubt Genauso wenig wie ein Ballspiel mit einem Netz zwangsläufig Fussball sein muss, ist ein Organisations-System, das sich einiger Holacracy-Elemente bedient Holacracy.

Die grösste Wirkung entsteht durch die Verwendung aller dieser Elemente gleichzeitig. Nur durch deren Kombination wird der Sprung auf ein neues Level von Organisation und Zusammenarbeit möglich.

„Holacracy hat keine Antwort auf …“

Holacracy definiert sehr klare Regeln und Praktiken für die grundlegenden Aktivitäten in einer Organisation: Definieren und Verteilen von Arbeit, Treffen von Entscheidungen, transparent machen von Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten. Holacracy löst nicht automatisch Probleme (genauso wenig wie jedes andere Management-System das tut). Menschen lösen Probleme. Menschen verbessern bestehende Abläufe. Menschen entdecken Potenziale und setzen neue Ideen um. Daran ändert Holacracy nicht das geringste. Was sich sich sehr wohl ändert, ist die Art und Weise, wie Menschen dies tun können. Mit Holacracy können sie schneller handlungsfähig werden, Ideen schneller testen und Vorschläge umsetzen und dabei darauf vertrauen, dass alle Kolleginnen und Kollegen dies ebenso tun und mögliche Spannungen, die durch eine neue Idee oder einen Vorschlag ausgelöst werden, schnell und zuverlässig adressiert werden.

Für die meisten operativen Prozesse eines Unternehmens (Rekrutierung, Strategie, Gehälter, Leistungsbeurteilung, Personalentwicklung, Konfliktlösung, …) bietet Holacracy keine pauschale Antwort an. Jedes Unternehmen muss die zu ihm passenden Ausprägungen dieser Prozesse entwickeln.

Dieser häufig gehörte Vorwurf weist auf einen der zentralen Missverständnisse hin: “Holacracy ist ein fertiges System, dass man einer Organisation überstülpt”. Die meisten Unternehmen merken nach den ersten 1 bis 2 Monaten mit Holacracy, dass sie sehr viel selber gestalten können und müssen und ihnen Holacracy keine Vorgaben macht. Holacracy bietet ein minimales Set an Praktiken und Regeln, um in einer Organisation eine evolutionäre Entwicklung von Arbeitsstrukturen und -prozessen zu ermöglichen. Dieser Umstand rüttelt an einer der tief verwurzelten Grundannahmen, die in fast allen modernen Organisationen (meist unbewusst) herrscht: der Normalzustand einer Organisation ist Stabilität, der Ausnahmezustand ist Veränderung. Diese Grundannahme ist nicht weiter erstaunlich, wenn man berücksichtigt, dass die gängige Management-Praxis ein Kind der industriellen Revolution ist, in dem die Maschine das zentrales Gestaltungsobjekt einer Organisation war. Arbeitsabläufe wurden um Maschinen herum entworfen, so dass die Maschine rund um die Uhr stabil laufen konnte. Die Metapher der Maschine ist immer noch tief in unseren Organisationen verankert. Erst durch die Gegenüberstellung zu einer anderen grundlegenden Metaphern wird sie erkennbar.

Holacracy baut auf einer fundamental anderen Grundannahme auf: eine Organisation ist ein kontinuierlich fortlaufender, emergenter sozialer Prozess. Es gibt keine Stabilität in dem Sinne, dass Dinge starr oder unveränderlich bleiben. Alles ist ständig in Bewegung. In jedem Moment ist die Fortführung von etwas Bewährtem, oder die Entstehung von etwas völlig Neuem möglich. Dies macht Organisationen grundsätzlich ergebnisoffen. Genausowenig wie sich menschliches Leben vorprogrammieren oder planen lässt, so lässt sich auch eine Organisation nicht vorprogrammieren und planen. Holacracy akzeptiert eine Welt in ständiger Veränderung als Normalzustand und bietet Praktiken und Prinzipien, um in einer solchen Welt handlungsfähig und wirkungsvoll zu bleiben.

„Holacracy ist chaotisch, unstrukturiert oder laisser-faire“

Rigide hierarchische Strukturen haben sich in der Vergangenheit als nützlich erwiesen. Diese Strukturen funktionieren solange das Umfeld und seine Wirkungszusammenhänge einfach oder kompliziert sind. Sie versagen jedoch sehr schnell, sobald wir uns in einem komplexen Umfeld bewegen.

Eine der zentralen Herausforderungen des 21. Jahrhunderts ist, dass wir eine neue Handlungslogik für eine komplexe Umwelt entwickeln müssen. Dies betrifft nicht nur, aber im Besonderen unsere Arbeitswelt und -praktiken. Ein häufiger Ansatz, mit dem Komplexität begegnet wird, ist der Versuch, diese zu reduzieren. Dazu gibt es unterschiedlichste Ansätze, von naivem Wegschauen bis zu regulatorischem Übereifer. Dieser Ansatz ist natürlich zum Scheitern verurteilt, denn die Komplexität unserer Gesellschaft lässt sich nicht einfach reduzieren. Sie entsteht ja massgeblich aus unserer modernen Lebensweise und unserer globalisierten Wirtschaft.

Der britische Kybernetiker W. Ross Ashby hat bereits in den 50er Jahren erkannt, dass die Komplexität eines Kontrollsystems mindestens gleich oder höher sein muss, als die Komplexität des Systems, das es zu kontrollieren versucht. Dieses „Gesetz“ wurde auch von Stafford Beer aufgegriffen, der es im Kontext seines „Viable System Models“ auf Organisationen übertrug.

Die Konsequenz dieser Überlegungen ist also, dass wir die Komplexität unserer Organisationen erhöhen müssen, um in einer komplexen Umwelt handlungsfähig zu bleiben. Das klingt erstmal widersprüchlich und nicht intuitiv.

Um zu verstehen, wie auch in einer komplexen Umwelt Ordnung möglich ist, lohnt es sich, die Natur als Vorbild genauer anzuschauen. Die Natur ist voll von Systemen, welche Ordnung, ohne zentrale Kontrollmechanismen aufzuweisen. Wälder sind z.B. hoch synergetische Ökosysteme mit unglaublicher Resilienz. Vogel- oder Fischschwärme sind ein weiteres Beispiel, wie ohne zentrale Kontrolle Ordnung und komplexes Verhalten entsteht (Schwarmverhalten).

Holacracy bietet ein minimal-funktionales Regelwerk, welches die Koordination und die Abstimmung autonomer Akteure steuert. Dabei wird ein grosser Teil der umfassenden Regelwerke, wie sie in traditionellen Unternehmen gang und gäbe sind, über Bord geworfen. Man geht nicht von einem unmündigen Mitarbeitenden aus, für den man alle Eventualitäten explizit ausformulieren muss. Vielmehr geht man von einem reifen, erwachsenen Menschenbild aus. Man geht davon aus, dass Menschen mit dem ihnen gegenwärtig zur Verfügung stehendem Wissen, ihrer aktuellen Kompetenz und den ihnen zur Verfügung stehenden Ressourcen, das Möglichste tun, um einen guten Job zu machen. Dies gelingt natürlich auch bei besten Absichten nicht immer und deshalb braucht es ein einfaches aber wirkungsvolles Regelsystem, dass es uns erlaubt, schnell wieder Klarheit zu schaffen und handlungsfähig zu werden.

Damit koordiniertes Handeln in einer Gruppe in einer komplexen Umwelt also möglich wird, braucht es ein paar wenige, grundlegende und stabile Regeln und Prinzipien. Diese Regeln ermöglichen komplexes Verhalten, was nötig ist, um auf die Impulse einer dynamischen Welt reagieren zu können.

In Holacracy kommt es regelmässig zu Situationen, in welchen ein Vorgehen nicht definiert ist. So ist z.B. nicht klar wer sich um eine bestimmte Aufgabe kümmert, oder es gibt eine unterschiedliche Interpretation einer Zuständigkeit. Solche Anlässe nennen wir ganz allgemein „Spannungen“ und sie sind nichts anderes als Hinweise darauf, dass unsere formelle Arbeitsstruktur (in Holacracy Rollen, Kreise und Richtlinien) von der aktuell benötigten abweicht und angepasst werden muss. Dabei wird aber nicht versucht, das Problem für jeden erdenklichen Fall zu lösen, sondern es wird lediglich die konkrete Spannung bearbeitet und aufgelöst. So entwickelt sich eine Organisation evolutionär weiter, in ständiger Anpassung an ihre Umwelt. Es gibt keine zentrale Kontrolle, aber das Handeln ist auch nicht beliebig: der Sinn des Unternehmens und der Arbeit ist in Holacracy in jeder Rolle und jedem Kreis verankert und schafft ein Orientierungsfeld für absichtsvolles Handeln.

Damit sind am Schluss des ersten Teils dieser Blog-Serie. Im nächsten Teil nehmen wir uns ein paar weiteren häufige geäusserten Kritikpunkten zu Holacracy vor. Was sind die häufigsten Kritikpunkte die du hörst? Welche Kritikpunkte hast du selbst im Bezug auf Holacracy? Wir freuen uns auf Feedback und vielfältige Meinungen und Perspektiven!

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Showing 5 comments
  • Boris Eichenberger

    Danke, Patrick, für die spannenden Gedanken. Eine Frage ergibt sich für mich aus deinem Text selber. Du schreibst, dass es komplexere Systeme braucht um der zunehmenden Komplexität zu begegnen. Komplexität bedeutet für den Menschen in der Organisation auch Unsicherheit – welche schlussendlich zu Führung führt. Führung drückt das Vertrauen in einen Menschen aus, dass er mir in der komplexen Arbeitssituation hilft, die Leistung zu erbringen, die von mir erwartet werden darf (nun ja, so wäre ja das Ideal…) Wenn ich deinen Eintrag richtig verstehe, begegnet Holacracy diesem Umstand mit einem klaren Regelwerk, dass auch den Prozess beschreibt, die zukünftige Unsicherheiten und Spannungen gewinnbrigend für den Mitarbeiter und das Unternehmen umgesetzt werden kann. Wird nun also nun das Sicherheitsdenken, die grundsätzliche Fehleraversion und die zunehmende Unsicherheit, in der sich ein Mitarbeiter befindet, bei Holocracy nicht dazu führen, dass am Ende alles Überreglementiert wird? Oder gibt es Sicherheitselemente, um dies zu verhindern?

    • Patrick Scheuerer

      Vielen dank für deinen Kommentar und deine Frage, Boris.

      Ob zunehmende Komplexität automatisch zu mehr Unsicherheit führt, bin ich mir nicht sicher. Für einen substantiellen Teil von Menschen führt es sicherlich erstmal zu einem verlassen der Komfortzone, was sich in einem ersten Moment nicht gut und verunsichernd anfühlen kann. Ich glaube die zentrale Aufgabe, die wir als Gesellschaft heute haben, ist das Entwickeln von neuen Denk- und Handlungsmustern im Umgang mit Komplexität. Das fängt schon in der Schule an, wo wir endlich damit aufhören sollten, Fachwissen zu büffeln (das in vielen Fällen bis zum Ende der schulischen Ausbildung eh obsolet ist), sondern Meta-Skills einzuüben (Fähigkeiten, die uns in vielen Unterschiedlichen Situationen weiterhelfen). Einige Beispiele dafür sind alle Resilienz-bildenden Praktiken (Meditation and Achtsamkeitspraktiken, Dankbarkeit zeigen und praktizieren, gesunde (weitgehend pflanzliche) vollwertige Ernährung), Lern- und Filtertechniken, Abbauen von kognitiven Verzerrungen (Biases). Alle diese Beispiele sind natürlich auch nach der Schulzeit gleichsam nützlich 😉

      Es ist ja nicht so, dass es in einer Organisation mit Holacracy keine Führung mehr gibt. Tatsächlich gibt es sogar mehr Führung, denn jedes Mitglied der Organisation führt seine Rollen. Führung wird von einem Status zu einer elementaren Tätigkeit, die zum Basis-Repertoire jedes Mitarbeiters wird. Natürlich erfordert nicht jede Rolle gleichviel Führung. Aber ein Mindestmass wird von jeder Rolle verlangt. Als Rolleninhaber muss ich mir Regelmässig darüber Gedanken machen, welche nächsten Aufgaben und Projekte ich angehen und weiterführen könnte und sollte, um den Zweck der Rolle wirkungsvoll zu erfüllen. Dies erfordert selbstverantwortliches Denken und Handeln.

      Auch die „regulierende“ Wirkung von Führung geht bei Holacracy nicht verloren. Wir gehen einfach davon aus, dass es nicht Menschen eines besonderen Status‘ erfordert, damit wir unsere Kolleginnen und Kollegen in die Verantwortung nehmen und ihnen positives und konstruktives Feedback zu ihrer Leistung und ihrem Verhalten geben können.

      Und das bringt uns wieder zu du deinem Punkt: diese zusätzliche Verantwortung und sich bewusst und absichtsvoll schwierigen Situationen auszusetzen ist sicher nicht der einfachste und angenehmste Weg. Aber es ist der Weg der kontinuierliche Entwicklung ermöglicht und menschliches Wachstum fördert und damit unser Repertoire im Umgang mit Komplexität ständig erweitert.

      Der Entwicklungspsychologe Robert Kegan hat in seiner Arbeit drei Entwicklungsstufen des erwachsenen Menschen herausgearbeitet (Immunity to Change, Kegan und Lahey, 2009), die sich durch zunehmende mentale Komplexität auszeichnen: das sozialisierte Selbst (socialized mind), das selbstgesteuerte Selbst (self-authoring mind) und das selbst-transformierende Selbst (self-transforming mind). Jede dieser Stufen zeichnet sich durch ein höheres Mass an mentaler Komplexität aus. Mentale Komplexität unterscheidet sich von Intelligenz, sie beschreibt in welchem Ausmass eine Person Nuancen und feine Unterschiede wahrnehmen und differenzieren kann.

      Holacracy fördert und fordert aus meiner Sicht eine Entwicklung mentaler Komplexität. Somit leistet es einen wertvollen und wichtigen Beitrag dazu, dass wir uns als Individuen und als Gesellschaft weiterentwickeln und in einer komplexen Welt besser zurechtfinden können.

      Es gibt in Holacracy ein paar subtile aber sehr wirkungsvolle Regeln, die einer Überreglementierung entgegenwirken. Damit ich z.B. einen Vorschlag für neue Richtlinie (Policy) in einem Governance Meeting bearbeiten können, muss ich eine Spannung verspüren, die in der Realität gegründet ist und mich in der Ausübung einer meiner Rollen einschränkt. Ich kann also nicht Regeln vorschlagen, nur weil ich ein erhöhtes Sicherheitsbedürfnis verspüre. Diese kleine Regel, wenn sie denn konsequent angewendet wird (hier helfen gute Facilitatoren), hilft uns dabei immer nur minimal-funktionale Governance zu schaffen. Neue Governance entsteht immer nur dann, wenn es einen ganz konkreten Anlass gibt und der alte Zustand nicht mehr ausreicht. In der frühen Praxis passiert es immer wieder, dass solche Spannungen in Vorschlägen resultieren, die weit mehr als die eigentliche Spannung zu lösen versuchen. Hier zeigt sich unser gut eingeübte Reflex ein Problem immer allgemeingültig und für alle Zeiten lösen zu wollen. Nach 1 bis 2 Jahren nimmt diese Tendenz ab und es werden meist minimal-funktionale Vorschläge zur Lösung einer Spannung vorgebracht, die eben nur genau diese Spannung lösen.

      Diese Praxis des „Aufschiebens von Problemlösung“ ist aus Lean und der agilen Software-Entwicklung seit vielen Jahren wohlbekannt und bewährt. Die Überlegung dahinter ist, dass ich beim präventiven Lösen eines Problems immer eine grosse Menge von Annahmen treffe. Je komplexer das Umfeld, desto höher die Wahrscheinlichkeit, dass ich mit meinen Annahmen falsch liegen und die Lösung deshalb nur von kurzem Bestand ist. Deshalb lohnt es sich in vielen Fällen nicht, den erhöhten Aufwand von mehr Analyse und konzeptioneller Arbeit für die präventive-Problemlösung zu investieren.

      Nun ist aus meiner Antwort fast schon wieder ein eigener Blog-Post geworden 🙂 Vielen Dank für die Gedanken-stimulierende Frage! Ich hoffe, du findest in meiner Antwort etwas nützliches, was deine eigenen Gedanken ebenfalls weiter anregt.

  • Ivo Bättig

    Toll geschrieben Patrick! Endlich Mal ein Bericht, der nicht einfach Gut und Böse unterscheidet, sondern auf die Hintergründe des Bedarfs von neuen Organisationsformen eingeht und mit ein paar Mythen aufräumt.

    Und Holacracy bietet glücklicherweise einige Werkzeuge für diesen Bedarf – aber ja, „entlernen“ und neues Lernen ist nicht einfach, sondern intensiv – doch es lohnt sich, denn wir tun es ja um Organisation/Arbeit anders zu leben – erfolgreicher durch schnelle, dezentrale und kontinuierliche Anpassungen an die komplexen Marktumstände und Kundenbedürfnisse – und erfolgreicher durch erfülltere Mitarbeitende, welche stärke nach dem Sinn & Zweck streben als einfach vorgegebene Ziele abarbeiten.

    Insbesondere der Gedanke „Die Konsequenz dieser Überlegungen ist also, dass wir die Komplexität unserer Organisationen erhöhen müssen, um in einer komplexen Umwelt handlungsfähig zu bleiben. Das klingt erstmal widersprüchlich und nicht intuitiv.“ war neu für mich und gefällt mir. D.h. wir kommen also nicht darum herum die Komplexität der Organisation zu erhöhen – also hören wir besser auf immer alles einfach und gleich machen zu wollen, sondern lassen die Komplexität, Ungleichheit und Dynamik doch einfach zu – im Sinne von „die stetige Veränderung ist die neue Konstante“.

    Ja es fehlen diverse Antworten auf Kernfragen, doch wie du schreibst ist das nicht das Ziel von Holacracy. Holacracy bietet uns jedoch schon Mal einen verteilten und strukturierten Prozess um diese Kernfragen anzugehen. Doch es braucht dringend mehr Ideen/Antworten, damit weitere den Mut finden Organisationen anders zu leben. Aus diesem Grund stecken wir praktizierenden Holacracy Companies auch regelmässig die Köpfe zusammen und tauschen uns zu Best-Practices aus. Wer sich also auf diesen Wandel einlässt ist nicht alleine 😉

    Ja, Holacracy ist weit weg von unstrukturiert und chaotisch. Im Gegenteil, die darin enthaltene Disziplin tut richtig gut – steht aber nicht im Widerspruch zu einer hohen Dynamik an möglicher Veränderung.

    Obwohl Holacracy ein Regelwerk mit Praktiken, Prozessen und Strukturelementen ist, geht es bei der Transformation in ein solches System hauptsächlich um eine kulturelle Veränderung. Und dies ist bekanntlich eine intensive Auseinandersetzung mit der Organisation, seiner Umwelt, seinen Teams/Mitarbeitenden und sich selbst. Aber ich bin überzeugt, dass sich die Reise in Richtung Responsive Organisation lohnt – für alle.

    • Patrick Scheuerer

      Vielen Dank für deinen ergänzenden Beitrag, lieber Ivo!

      Was mich an Holacracy von Anfang an fasziniert hat und es immer noch tut, ist dass es wirkungsvolle Praktiken anbietet, um scheinbar gegensätzliche Sachverhalte zu integrieren (z.B. Struktur und Disziplin mit Veränderbarkeit und Dynamik).

      Und du hast völlig recht: die Einführung von Holacracy stösst kulturelle und persönliche Veränderungsprozesse auf allen Ebenen an. Und ich glaube genau diese bewusst, jedoch verarbeitbare Destabilisierung ist es, die viele Unternehmen brauchen, um aus dem Trott des Status Quos herauszukommen und die überlebenswichtigen Erneuerungsprozesse anzustossen.

      • Ivo Bättig

        „verarbeitbare Destabilisierung“ – I like 😉

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