Behemoth wankt

An vielen der ResponsiveOrg Meetups in Basel, Bern und Zürich kamen über die letzten paar Monate in Gesprächen immer wieder ein paar ähnliche Fragen auf. Eine der häufigsten Fragen lautet in etwa so: „diesen neuen Organisations-Modelle wie Holacracy, ResponsiveOrg klingen ja sehr interessant und funktionierend sicher auch sehr gut für kleine und mittlere Unternehmen, aber kann so etwas auch für Grossunternehmen und internationale Konzerne funktionieren?“ Der heutige Blog-Beitrag ist der erste Teil in einer Serie von Beiträgen, in welcher wir dieser Frage auf den Grund gehen möchten.

Der Aufstieg von Behemoth

Um die eingehende Frage überhaupt beantworten zu können, ist es erforderlich, ein genaueres Bild davon zu entwickeln, was wir mit Grossunternehmen, oder Konzern meinen. In den vergangenen Jahrzehnten waren globale Grosskonzerne die dominierenden Player auf dem Markt. Mehr Wachstum=mehr Erfolg, so lautete das Erfolgsrezept nun für eine ganze Weile. Durch ihre schiere Grösse, konnten diese Unternehmen teilweise spektakuläre Skaleneffekte erzielen.

Die zunehmende Arbeitsteilung und die damit einhergehende Spezialisierung hat uns über die letzten 150 Jahre unglaubliche Fortschritte in Produktivität, Lebensstandard und Wohlstand gebracht. Um Organisationen und ihre gesellschaftliche Funktion zu verstehen, ist es zwingend notwendig, den sozialen und historischen Kontext zu verstehen, in welchem sie entstanden sind. Die meisten modernen Unternehmen basieren auf einem organisationalen Modell, das in dieser Form während der industriellen Revolution entstanden war.

Die Herausforderungen der damaligen Unternehmen waren vielfältig. Der Bau der riesigen Fabriken und der Maschinen war unglaublich Kapital-intensiv. Es mussten also enorme Investitionen getätigt werden. Der Imperativ war, dass die Maschinen rund um die Uhr liefen. Jede Minute, in der nicht produziert wurde, war ein reales unternehmerisches Problem. Das machte es nötig, viele Menschen zu beschäftigen, welche die Maschinen bedienten, deren Wartung übernahmen und die Produktion der Fabriken rund um die Uhr aufrecht erhielten (die Geburt von Schichtarbeit). Auch die Rohstoffe, welche in einer Fabrik verarbeitet wurden, mussten ständig in ausreichender Menge vorhanden sein. Deshalb waren auch grosse Lager notwendig. In dieser Zeit gab es also ein ganz klares, alles dominierende Problem, was eine Organisation zu lösen hatte: die optimale Auslastung von teuren Maschinen. Die ganze Organisation wurde auf dieses zentrale Kernproblem ausgerichtet.

Eine weiterer zentraler Aspekt moderner Organisationen hat ihren Ursprung ebenfalls in dieser Epoche. Der durchschnittliche Bildungsgrad der Bevölkerung war zu dieser Zeit sehr tief. Zu Beginn der industriellen Revolution gab es noch keine allgemeine Schulpflicht. Bildung war einer privilegierten Oberschicht vorbehalten. Der unglaubliche Personal-Bedarf von Fabriken machte es allerdings bald notwendig, standardisierte Ausbildungsinstitutionen aufzubauen, welche in verlässlicher Zeit Menschen ausbildeten, welche anschliessend in der Lage waren, die Maschinen in den Fabriken zu entwickeln, zu bedienen und zu warten. Und dann gab es diejenigen, die am Fliessband – im Takt der Maschine – arbeiteten. Es gab also eine relativ überschaubare Menge von gut ausgebildeten Ingenieuren und einer grossen Menge an wenig gebildeten Arbeitern. Die Ingenieure entwickelten die Maschinen und somit die Arbeitsprozesse. Nun musste nur noch sichergestellt werden, dass jeder Zeit genügend Menschen mit den notwendigen Fähigkeiten zur richtigen Zeit bei der richtigen Maschine vorhanden waren und die Arbeit in zuverlässiger Qualität verrichteten. Der Manager war geboren. Die Aufgabe des Managers war es, diese Ressourcengleichung ständig zu optimieren und sicherzustellen, dass die Maschinen liefen.

Es gibt sie auch heute noch, diese Form von Fabriken. Aber sie sind eine aussterbende Spezies. Im Westen sind diese Fabriken weitgehend verschwunden und in den nächsten Jahren wird die zunehmende Automatisierung und der Einsatz von Robotern sämtliche Erdteile durchdringen und einfache manuelle Arbeit weitgehend verdrängen.

 

Quelle: Peek Inside Tesla’s Robotic Factory

Und trotz ihrer scheinbaren Unbesiegbarkeit, scheint es immer häufiger vorzukommen, dass Grosskonzerne, diese Giganten der Wirtschaft, ins taumeln geraten – und fallen.

Der Gigant beginnt zu wanken

Eine Studie von Richard Foster an der Universität von Yale hat ergeben, dass die durchschnittliche Lebensdauer von S&P 500 Unternehmen sich seit 1958 von 61 auf 18 Jahren reduziert hat. Seine Schätzung ist, dass bei der gegenwärtigen Veränderungsrate, im Jahre 2027 Dreiviertel der 500 Namen auf der S&P Liste Unternehmen sind, die es heute noch nicht gibt.

Woran kann das liegen? Natürlich gibt es eine grosse Zahl von Einflussfaktoren, welche diese Entwicklung beeinflussen, aber ich glaube, es gibt einen Grund, der viel stärker wiegt als viele andere und der praktisch nie berücksichtigt wird. Das Erfolgsrezept, das traditionelle Unternehmen in der Vergangenheit erfolgreich gemacht hat, war Effizienz und Skalierbarkeit. Diese Eigenlogik wurde im Zeitalter der Industrialisierung geboren und ist seither der de-facto Standard das er heute völlig automatisch und unreflektiert als die „logische“ Art und Weise verstanden, nach welcher man Menschen und Arbeit organisiert. Und genau diese Kernlogik, die in traditionellen Unternehmen alles durchdringt, ist heute nur noch sehr begrenzt nützlich.

Durch die Digitalisierung und das Web hat sich im Laufe der letzten zwei Jahrzehnte eine völlig neue dominierende Logik herausgebildet: Transparenz, Zugang, Verfügbarkeit, Offenheit, Vernetzung, Kollaboration und Co-Kreation sind einige der zentralen Elemente dieser neuen Logik (eine interessante Aufstellung bietet auch ein kürzlicher Forbes-Artikel). Und diese Logik erfordert eine völlig andere Form der Organisation.

Weil die alte Logik allerdings das ist, was traditionelle Unternehmen über viele Jahre sehr erfolgreich gemacht hat, versuchen sie nach wie vor, am bestehenden festzuhalten Modellpflege zu betreiben und ihre Cash-Cows weiter zu melken. Aber dieses Spiel wird immer gefährlicher. Firmen wie AirBnB oder Uber zeigen auf eindrückliche Art und Weise, wie moderne Unternehmen, die von Beginn an die Realitäten des 21. Jahrhunderts in ihrer DNA integriert haben (Purpose, Digitalisierung und Big Data als Kernkompetenzen, Unternehmen also offene Plattform, um nur ein paar wenige zu nennen), ganze Industrien in kürzester Zeit aufmischen können. Und Firmen dieser Art schiessen wie Pilze aus dem Boden. In einigen Branchen funktioniert die alte Logik auch heute NOCH gut genug, um daran festzuhalten. Doch Digitalisierung und die globale Vernetzung führen zu exponentiell verlaufenden Entwicklungen, und die sind tückisch: für lange Zeit ähnelt eine exponentielle Funktion einer linearen. Und dann passiert alles ganz schnell. Die Frage, die sich etablierte Unternehmen also stellen müssen, ist sie selbst für die Disruption ihre Cash-Cows sorgen wollen, oder ob sie so lange warten wollen, bis es ein junges wildes Startup tut.

Ein interessantes Beispiel dafür, wie ein grosses Unternehmen das tun kann ist Apple. Apple’s iPod war über Jahre hinweg die absolute Cash Cow des Unternehmens. Im ersten Quartal 2006, nur 5 Jahre nach der Einführung des iPods, war das kleine Gerät für 55.6% von Apples Umsätzen verantwortlich. Dann, in 2007, kam das erste iPhone auf den Markt. Auf dem iPhone gab es eine App, welche die Funktionalität des iPods komplett ersetzte. Mit dem iPhone schaffte es Apple, einen komplett neuen Markt aufzubauen. Aber natürlich konnte Apple damals noch nicht wissen, dass das iPhone ein so durchschlagender Erfolg werden wird. Der entscheidende Punkte an der Geschichte ist, das Apple den Mut hatte, mit dem iPhone einen Frontalangriff auf die Cash-Cow des Unternehmens zu wagen.

Ein neues Betriebssystem

MS-DOS-Mobile

Würden Sie MS-DOS auf Ihrem Smartphone installieren? Die Frage scheint absurd und trotzdem ist sie sehr berechtigt. Kein Mensch würde auf die Idee kommen, auf modernster Hardware ein Betriebssystem zu installieren, das 25 Jahre alt ist. Und gleichzeitig scheint es uns überhaupt nicht zu stören, dass auf dem grösste Teil aller Organisationen -unserer sozialen Hardware- ein Betriebssystem installiert ist, das seit 150 Jahren kein nennenswertes Update erhalten hat: die Management Hierarchie.

Um den Kreis zu schliessen, möchte ich nochmals die Frage vom Beginn des Beitrags aufnehmen: Was sind die sozialen und kulturellen Rahmenbedingungen, welche wir heute antreffen und welche unsere Organisationen prägen? Und wie unterscheiden sich diese Rahmenbedingungen von vor 150 Jahren, der Entstehungszeit des heute immer noch dominierenden organisationalen Betriebssystems?

Der durchschnittliche Bildungsstand der Menschen, die heute in Organisationen tätig sind ist massiv höher als noch vor 150 Jahren. In der Schweiz ist die Anzahl der Anzahl der Studierenden auf universitären Hochschulen allein seit 1990 um 65% angestiegen.

trend-students

Die Art der Arbeit hat sich fundamental verändert: während vor 150 Jahren, der Löwenanteil der Arbeit aus physischer Routine-Arbeit bestand, ist deren Anteil heute massiv gesunken. Generell hat sich die Arbeit von manueller und routine-mässiger Arbeit in den letzten 50 Jahren massiv in Richtung Wissensarbeit, also nicht-routinemässiger analytischer und interaktiver Arbeit verlagert. Die Rahmenbedingungen die nötig sind, um diese unterschiedlichen Formen von Arbeit produktiv zu machen, sind natürlich völlig andere.

schleicher_demand_for_skills

Quelle: re:publica 2013: 21st Century Skills – Keynote: Andreas Schleicher

Zu guter Letzt, spielt die Metapher, die in unseren Organisationen ganz tief drin steckt, eine entscheidende Rolle. Wenn wir die Sprache, die wir nutzen, um über Organisationen zu sprechen, ein bisschen genauer unter die Lupe nehmen, werden wir sehr schnell feststellen, dass dieser Sprache ein mechanistisches Bild zugrunde liegt: wir bauen eine Abteilung um, wir rollen einen Prozess aus, wir ersetzen einen Mitarbeiter, und und und. Alle diese Begriffe gehen von einer mechanistischen Form einer Organisation aus. Und die die grundlegende Natur einer Maschine ist statisch. Sie bewegt sich zwar, aber sie kann sich nicht aus sich selbst heraus verändern. Sie braucht einen Erbauer, jemanden der sie repariert und kontrolliert. Einen Manager.

Wie würde sich unser Verständnis von Organisation, von der Art und Weise wie wir zusammenarbeiten, verändern, wenn sich diese grundlegende Metapher verändern würde? Wenn wir eine ganz andere Vorstellung davon entwickeln würden, was eine Organisation ist und welche Aufgabe sie in unserer Welt erfüllt? Dieser Frage widmen wir den Blog-Post von nächster Woche.

Ähnliche Beiträge

Schreiben Sie einen Kommentar