Holacracy und Karriere

In einem Beitrag des SRF sieht der Wirtschaftswissenschaftler Norbert Thom bei Holacracy eine Problematik darin, dass klassische Formen, aufzusteigen und Karriere zu machen bei Holacracy reduziert werden. Er sieht die Führungslaufbahn nach wie vor als einen wichtigen Bestandteil der Förderung von bestimmten Talenten und betont, dass Menschen nach Differenzierung und Profilierung streben.

Unsere Partnerin Daniela Spielmann hat sich bereits 2015 in ihrer Bachelor-Thesis mit dem Titel „Karriere als Emanzipationsprozess“ wissenschaftlich mit dieser Problematik auseinandergesetzt und ist zu dem Schluss gekommen, dass sich aber insbesondere mit den veränderten Ansprüchen an die Arbeitswelt seit der Generation Y auch die Einstellungen bzw. Vorstellungen von Karriere ändern.

Für ihre Arbeit hat sie in unterschiedlichen Firmen Interviews durchgeführt und dabei unter anderem Fragen gestellt, die sich sowohl explizit auf die Bedeutung von Karriere beziehen als auch auf Veränderungen der Karriereplanung und Weiterentwicklungsmöglichkeiten nach der Einführung von Holacracy im Unternehmen.

Ihre Untersuchungen haben ergeben, dass Karriere unter Holacracy sehr wohl möglich, ja sogar gefördert würde.
Es brauche keine neuen Karrieremuster, sondern ein Umdenken über Karriere. Karriere im Kontext von Holacracy bzw. von evolutionären Organisationen bedeute persönliche und berufliche Weiterentwicklung unabhängig vom Aufstieg in einer Hierarchie und unabhängig von Führungskräften. Es sei ein Prozess der ständigen und selbständigen Veränderung und Verbesserung in einer Umgebung gleichgestellter Personen, also ein Emanziptationsprozess. Für die befragten Mitarbeitenden von Organisationen mit Holacracy waren vor allem Aspekte wie persönliche Weiterentwicklung, Freiheit, Herausforderung, Verbesserung von Kompetenzen und zufrieden sein, wichtig und Holacracy fördere genau diese Aspekte.

Im Folgenden nun ein paar Auszüge aus ihrer Arbeit, die von der Fachhochschule Nordwestschweiz veröffentlicht wurde und hier in Gänze heruntergeladen werden kann.

Ein neues Paradigma

Blickt man auf die Geschichte der Menschheit zurück, stellt man fest, dass sich die Art und Weise wie wir zusammen leben und arbeiten immer wieder verändert hat. Verschiedene Anforderungen und Lebensverhältnisse erfordern auch verschiedene Formen der Zusammenarbeit. Da es früher noch keine sozialen Auffangnetze gab, erfüllte die Familie diese Aufgabe. Das Familienoberhaupt war dafür verantwortlich, dass alle Nahrung und ein Dach über dem Kopf hatten. Die alten Menschen wurden dabei von den jüngeren Familienmitgliedern gepflegt. Heute ist die Familie zwar immer noch wichtig, aber nicht mehr überlebensnotwendig. Wir haben uns den veränderten Verhältnissen angepasst. Unsere Arbeitsweise heute ist geprägt von der Industrialisierung und der Automatisation und deren strikte Bürokratie. Durch die Digitalisierung und die Globalisierung hat sich unsere Arbeitswelt längst wieder verändert, unsere Arbeitsweise aber noch nicht. Frederic Laloux (2015) beschreibt in seinem Buch „Reinventing Organizations“ die verschiedenen Paradigmen ausführlich.

Laut Laloux (2015) wird der Übergang auf eine neue Stufe möglich, wenn wir unsere Perspektive ändern. Der Übergang in das integrale evolutionäre Paradigma geschieht durch die Überwindung des Egos. Unser Ego bestimmt unsere Ängste, Ziele und Wünsche. Was bleibt übrig, wenn wir dieses hinter uns lassen? Es gibt zwei Arten durchs Leben zu gehen, getrieben durch Angst und Mangel oder durch Vertrauen und Fülle. Menschen, die nach dem integralen evolutionären Paradigma leben, vertrauen darauf, dass sich ihre Umwelt und sie selbst stetig weiterentwickeln und jeder einzelne durch aktive Gestaltungsmöglichkeiten Einfluss auf diese Entwicklung nehmen kann. Unerwartetes, Schwierigkeiten oder Fehler werden als Chance zum Wachsen und Lernen angesehen. Während auf der vorherigen Stufe Zugehörigkeit und Harmonie die bestimmenden Faktoren waren, sind es nun „innere“ Massstäbe. Die Frage lautet jetzt, ob die Entscheidung zu den eigenen Überzeugungen und Entwicklungen passt und ob unsere Beiträge dadurch von Nutzen für die Welt oder unsere Organisation sind. Das Ziel im Leben ist es, die wahre Verkörperung unseres tiefsten Selbst zu sein, die eigenen Talente und die Berufung zu nutzen, um etwas Sinnvolles zu tun. Laloux (2015) beschreibt weiter, dass sich Menschen auf der integralen evolutionären Stufe mit den Stärken und dem Potenzial eines jeden beschäftigen, statt sich auf das zu konzentrieren, was falsch ist oder fehlt.

Was heisst das nun für Organisationen auf der integralen evolutionären Stufe? Viele Erscheinungen, wie zum Beispiel politische Erwägungen, das Horten von Informationen oder ein Mangel an Authentizität, sind heute in Organisationen weit verbreitet. Sie alle können auf Ängste des Egos zurückgeführt werden. Im evolutionären Denken spielt dieses Ego keine entscheidende Rolle mehr, was dazu führt, dass solche Erscheinungen weniger bis nicht mehr auftreten. Die Angst wird von Vertrauen abgelöst. Die hierarchische Pyramide ist dann keine passende Struktur mehr. Ausserdem streben Menschen auf der integralen evolutionären Stufe nach Ganzheitlichkeit, was sich auch auf die Erwartungen an die Arbeit auswirkt. Eine der wichtigsten Praktiken von evolutionären Organisationen ist die Selbstorganisation oder auch Selbstführung. Dies bedeutet, dass die Macht auf alle Mitglieder einer Organisation gleichermassen verteilt wird. Es gibt also kein Machtgefälle mehr. Jedes Mitglied ist für seinen eigenen Bereich verantwortlich und kann Entscheidungen eigenständig treffen. Es muss einzig berücksichtigt werden, dass eine Entscheidung nicht in die Autonomie anderer Mitglieder eingreift oder jemandes Arbeit behindert.

Karriere

Die klassische Karriere im bisherigen Verständnis ist die Führungskarriere. Sie bezeichnet einen vertikalen Aufstieg innerhalb der Unternehmung. Dabei übernimmt die aufsteigende Person zunehmend mehr Personalverantwortung (Friedli, 2002). Dies geht mit anspruchsvolleren Aufgaben, mehr Verantwortung und mit mehr Lohn einher (Holtbrügge, 2013). Durch den Wandel der Organisationen, vor allem der Schaffung flacherer Hierarchien, werden die Möglichkeiten im Rahmen der Führungskarriere geringer (Friedli, 2002). Aus diesem Grund haben sich zwei weitere Arten von Karriere etabliert, die auch in flacheren Hierarchien funktionieren. Die Fach- und die Projektkarriere. Die Fachkarriere ist der Aufstieg innerhalb derselben Hierarchiestufe. Gekennzeichnet wird sie durch die Erhöhung der Anforderungen und der Kompetenzen sowie auch des Lohns. Allerdings wird dabei, im Gegensatz zur Führungskarriere, keine Personalverantwortung übernommen. Zielpersonen sind hoch qualifizierte Fachkräfte, welche möglichst viel Zeit in ihre fachlichen Aufgaben und nicht in die Führung von Mitarbeitenden investieren wollen (Holtbrügge, 2013). Somit eignet sich diese Art der Karriere vor allem für Unternehmen die spezialisiert sind, wie zum Beispiel in der Forschung oder der Informationstechnologie (Friedli, 2002). Die Projektkarriere ist relativ neu und entsteht daraus, dass in vielen Unternehmen oder auch Unternehmensbereichen zunehmend in Projekten gearbeitet wird. Die Projektkarriere kann ein Zwischenschritt zur nächsten Hierarchiestufe, oder ein eigenständiger Pfad in der Karriereplanung sein (Friedli, 2002). Wichtig ist, dass die Mitarbeitenden in Projekte mit steigender Bedeutung eingebunden sind, und innerhalb dieser jeweils einen höheren Rang einnehmen (Holtbrügge, 2013).

Was aber bedeutet nun Karriere im Kontext neuer Organisationsformen, wo es gar keine Hierarchie im klassischen Sinne mehr gibt? Einige Antworten darauf haben Fuchs (1998) und Glazinski und Kramer (2008). Diese beziehen sich zwar nicht direkt auf evolutionäre Organisationen, können aber auf solche angewendet werden. Neben der vertikalen Entwicklung, also dem hierarchischen Aufstieg, sehen Glazinski und Kramer (2008) auch die horizontale Entwicklung von Mitarbeitenden als eine Karrieremöglichkeit. Diese horizontale Entwicklung ist ein Wechsel zwischen den verschiedenen Bereichen einer Organisation. Daneben wäre noch eine zentripetale Entwicklung denkbar, dabei kommt es zu einer Spezialisierung in einem bestimmten Gebiet oder einer Generalisierung, also die Erlangung allgemeiner Kompetenzen.

Als Problem bei alternativen Karrieremodellen sehen Glazinski und Kramer (2008), dass diese von Mitarbeitenden als Verlegenheitslösung wahrgenommen werden. Um dem entgegenzuwirken, muss die Bedeutung von Kompetenzen in der sich schnell verändernden und wissensbasierten Wirtschaft aufgezeigt werden. Eigenständigkeit und Eigenverantwortung werden immer wichtiger. Alternative Karrieremodelle werden nicht nur notwendig weil die Abflachung von Hierarchien die Möglichkeiten zum Aufstieg verkleinern, sondern sind durchaus positive Erfordernisse, die sich aus der Veränderung von Organisationen ergeben (Glazinski & Kramer, 2008). Die Frage bleibt offen, inwiefern die Karriere eine öffentliche Symbolisierung braucht. Bisher diente die Karriere auch als Status Symbol. Anderen zeigen zu können, wer man ist und wo man steht.

Fuchs (1998) spricht von Karriere als Werdegang statt Laufbahn. Es geht dabei um das Wertvoller werden, die wachsende Fähigkeit immer komplexere Aufgaben zu erfüllen statt um Statussymbole und Aufstieg. Symbole einer höheren Stellung bzw. von höheren Fähigkeiten können dann folgende sein:

  • Von anderen um Rat gefragt werden
  • Wichtige Informationen erhalten
  • Vertrauen, Spielraum und Verantwortung erhalten

Dies passt auch zu Lalouxs (2015) Ansicht, dass der Mensch sich bei Karriere in einem Unternehmen ohne Stellenbeschreibung und Hierarchie selbst fragen muss, wer er ist und was er für das Unternehmen beitragen kann.

Die Überwindung der alten hierarchischen Struktur und der Glaube daran, dass eine Unternehmung ohne Führungskräfte nicht funktionieren kann, scheint kein einfacher Schritt auf dem Weg ins evolutionäre Paradigma zu sein. Krumm und Parstorfer (2014) weisen aber darauf hin, dass mit der Generation Y junge Leute in den Berufsalltag einsteigen, die auf einem anderen Level sind, als die meisten bestehenden Organisationen. Dies stellt die Arbeitswelt vor grosse Herausforderungen und es wird sicher viele Veränderungen geben.

Wer im evolutionären Paradigma angekommen ist, hat bereits eine ganz andere Einstellung, bzw. Vorstellung von Karriere, was das oben genannte Dilemma nichtig macht. Es braucht also nicht neue Karrieremuster, sondern ein Umdenken über Karriere. Die Erkenntnisse aus Studien zur Generation Y (Parment, 2013; Rump & Eilers, 2013; Kienbaum, 2010) zeigen auf, dass sich die veränderten Ansprüche an die Arbeitswelt bereits jetzt zeigen, auch wenn sicherlich nicht alle Personen der Generation Y schon nach dem evolutionären Paradigma leben und arbeiten.

Erste Erhebung – Karriere und Holacracy

Holacracy wurde durch Brian J. Robertson (2016) begründet und ist ein revolutionäres Management-System, welches sich am evolutionären Paradigma orientiert. Die zentrale Änderung ist die Machtübergabe von der Geschäftsführung an ein transparentes Regelwerk. Die Regeln und Prozesse sind in der Holacracy Verfassung niedergeschrieben. Somit liegt die Autorität der Organisation nicht mehr bei einer Führungsperson sondern in einem legislativen Prozess. Bereits 1999 beschreibt Fuchs in seinem Buch „Wege zum vitalen Unternehmen“ den Wechsel von der alten Sicherheit hin zu einer neuen Art von Sicherheit. Die alte Sicherheit entsteht durch feste Strukturen und Lenkung wie zum Beispiel, das Organigramm, Stellenbeschreibungen und einem Management durch Anweisung und Kontrolle. Die neue Sicherheit entsteht durch die Förderung von Prinzipien der Selbstorganisation, der Erschaffung neuer Strukturen, die innere Intelligenz fördern und der Definition von Prozessen als Kette von Leistungen statt als Folge von Tätigkeiten. Die Sicherheit entsteht durch Menschen, Ziele und Leitplanken (Fuchs, 1999).

Auch die Mitarbeitenden müssen einige Veränderungen mittragen. Sie werden zu Unternehmern und Unternehmerinnen und müssen lernen Verantwortung zu übernehmen. Ein Verstecken hinter den Führungskräften und deren Entscheidungen ist nicht mehr möglich. Da quasi alle Mitarbeitenden zu Führungskräften werden, müssen sich alle mit Macht und deren Umgang auseinandersetzen (Fuchs, 1999).

Lernen und persönliche Weiterentwicklung stehen dabei ganz oben. Kontrollen, Abstimmungen mit anderen, Wartezeiten und Überwachung entfallen. Die Berufsbilder werden multidimensionaler und die berufliche Tätigkeit wird vielseitiger. Führungskräfte sorgen dabei dafür, dass Prozesse richtig konzipiert sind. Sie fungieren eher als Coach statt als Überwacher und Anweiser, Empowerment statt Kontrolle. Ziel ist ein Verständnis für das Wie und Warum einer Aufgabe, statt nur deren Erfüllung. Befördert wird wer seine Fähigkeiten erweitert, nicht wer eine bestimmte Anzahl von Jahren im Unternehmen ist. Allerdings kommt es in der Praxis immer wieder zu Problemen. Für viele Manager, vor allem des mittleren Managements stellt sich die Frage, wie Freiheit gewährt werden kann, wenn unternehmensweite Regelungen und Vorschriften eingehalten werden müssen. Ausserdem haben Manager Mühe mit der Umsetzung des mitarbeiterorientierten Führungsstils. Die selbständige Arbeitsweise von Mitarbeitenden wird durchaus geschätzt, die Kontrolle möchte das Management aber gerne behalten. In vielen Unternehmungen scheitert Empowerment daher an der Umsetzung (Huq, 2015).

Der erste Teil der Studie widmet sich der Beantwortung der Fragestellung:

Was bedeutet Karriere in einer Holacracy basierten Organisation, und welche Auswirkungen hat dies auf die Bleibeperspektive und die Employability von Mitarbeitenden?

Für den ersten Teil wurden acht Interviews durchgeführt. Die befragen Personen sind in drei unterschiedlichen Firmen tätig. Zwei davon haben innerhalb des letzten Jahres zu Holacracy gewechselt, die Dritte wurde 2015 neu mit Holacracy gegründet.

Die Interviewten Personen wurden danach gefragt, was sich für sie durch Holacracy geändert hat. Heraus sticht, dass alle Befragten angeben, dass sie seit dem Wechsel ihre persönlichen Kompetenzen verbessern konnten. Dazu zählen insbesondere dazugewonnene Unabhängigkeit, Selbständigkeit und Verantwortung. Ebenfalls fällt auf, dass sechs von acht Befragten nicht mehr in einer Organisation mit einer festen hierarchischen Struktur arbeiten möchten, oder nur, wenn es keine andere Möglichkeit gibt. Auch geschätzt wird die Möglichkeit zur Veränderung geschätzt, was sich darauf bezieht, dass Rollen verändert, erweitert oder ausgetauscht werden können. Zweimal wird erwähnt, dass die Meetings neu besser strukturiert und daher schneller beendet sind. Des Weiteren wird einmal genannt, dass mehr Klarheit über die Organisation vorhanden ist und dreimal dass nun auf gleicher Ebene gearbeitet wird. Das Arbeiten auf gleicher Ebene hat eine interviewte Person sehr treffend ausgedrückt: „Nun arbeite ich mit Leuten, nicht für Leute“.

Die aktuelle Forschung sagt, dass die klassische Führungskarriere immer mehr an Bedeutung verliert (Friedli, 2002). An ihre Stelle treten die Fach- und die Projektkarriere, welche sich nicht mehr durch die Übernahme von Personalverantwortung, sondern durch eine eher horizontale Entwicklung, also die Erhöhung der Anforderungen und Kompetenzen kennzeichnen (Holtbrügge, 2013). Die Ergebnisse der vorliegenden Untersuchung bestätigen diese Erkenntnisse. Für die befragten Mitarbeitenden von Organisationen mit Holacracy hat Karriere nichts mit Aufstieg zu tun. Wichtig sind viel eher Aspekte wie persönliche Weiterentwicklung, Freiheit, Herausforderung und zufrieden sein. Weiterhin wichtig bleibt aber der Aspekt der finanziellen Unabhängigkeit. Dieser Aspekt zeigt, dass das Thema Karriere trotz Eigenverantwortung der Mitarbeitenden keineswegs einfach fallen gelassen werden darf. In Organisationen mit evolutionären Managementsystemen wie Holacracy muss für ein klares System der Vergütung und von Lohnerhöhungen gesorgt werden. Denkbar wäre ein System, wo die Vergütung an Kompetenzen oder bestimmte Rollen gebunden ist. Somit könnte durch die Übernahme von mehr oder anspruchsvolleren Rollen ein höherer Lohn erreicht werden. Das System muss auf jeden Fall transparent sein. Ohne Fortschritt der Mitarbeitenden ist auch kein Fortschritt der Organisation möglich. Auch deswegen muss unbedingt klar sein, was Weiterkommen in einer Organisation bedeutet und wie Mitarbeitende dies erreichen können. Das System von Holacracy bietet hier die ideale Grundlage. Durch die Organisation in Rollen, die verändert, getauscht und neu geschaffen werden können, ist Veränderung ein ständiger Begleiter. Dies wird in den befragten Firmen bei der Neueinstellung auch aktiv beworben.

Somit kann geschlossen werden, dass Karriere in einer Holacracy basierten Organisation Weiterentwicklung im Sinne von Herausforderung, einer sinnvollen Tätigkeit und der Verbesserung von Kompetenzen bedeutet. Dies wird durch das System Holacracy aktiv gefördert. Wie bereits obenstehend erwähnt, braucht es also keine neuen Karrieremuster, sondern ein Umdenken über Karriere.

Fazit

In den Interviews wurden die Teilnehmenden danach gefragt, was sie brauchen, um sich weiterzuentwickeln. Auch hier zeigt sich, dass Holacracy dafür eine gute Grundlage bietet. Am Wichtigsten sind laut den Interviewten die Herausforderung und ein gutes Umfeld, welches Weiterentwicklung auch fördert. Holacracy fördert aktiv die Veränderung, dies bietet Inspiration und Herausforderung zugleich.

O-Töne

Zu guter letzt noch ein paar Originalantworten der Interviewten auf die Frage „Was bedeutet für Sie Karriere?

(1) Für mich bedeutet Karriere die Anwendung meiner Fähigkeiten, Talente und Ressourcen in einem professionellen Umfeld. Selbstwirksam sein können. Meine Fähigkeiten einsetzten um wertvoll für eine Organisation zu sein, die mich inspiriert oder für ein Produkt das ich mag.

(2) Bis vor Kurzem hätte ich wahrscheinlich gesagt das möglichstes aus dem eigenen Potential herausholen. Aber im Bezug auf die Geschäftswelt hat sich dieser Fokus etwas relativiert. Ich schaue das Leben als Ganzes an: Ein möglichst gutes Leben führen wäre Karriere für mich und gut wäre glücklich sein

(3) Persönlich sinnvoll. Muss Herausfordern. Will nicht CEO sein. Keine 80 Stunden Woche. Etwas was gefällt uns Spass macht. Finanzielle Unabhängigkeit. Herausforderung ->langweile mich schnell.

(4) Also  für mich persönlich spielt das eigentlich nicht so eine Rolle, Karriere im klassischen Sinn, ich verändere mich laufend, mache andere Sachen, ich mache was mich interessiert. Ich habe Interessen und Themen in denen ich mich weiterentwickeln will und dich ich lernen möchte. Und wenn ich das dann bis zu einem gewissen Grad beherrsche ist es Zeit für eine neue Herausforderung. Das ist für mich aus persönlicher Sicht eigentlich Karriere. Das betrifft nicht nur Beruf sondern auch Sport oder Musik oder was auch immer. Geschäftliche Karriere, welche Rolle ich jetzt habe, das hat mich noch nie interessiert, welche Rolle ich jetzt habe, ist mir eigentlich relative egal. Wenn mich ein Thema interessiert strebe ich die Rolle dann schon an. Aber es geht mir sichere nicht um Macht über andere oder sichere Ledersessel. Die Form von automatischer Aufstiegskarriere finde ich total absurd.

(5) Was ich darunter verstehe ist so das was man von früher kennt oder teilweise immer noch aktuell ist. Aufsteigen hierarchisch, bis man irgendwann zuoberst ist. Dann stellt sich die Frage was ist wenn man zuoberst angekommen ist. Karriere kann einerseits das „Namensschild“ sein oder eben auch persönlicheann einerseits das „Namensschild“ sein oder eben auch persönliche Weiterentwicklung.

(6) Mit dem zufrieden zu sein was man macht. Spass zu haben bei dem was ich tue ist mir wichtig. Und das zu einer adequaten Bezahlung.

(7) Keine genaue Definition. Klassische Definition, die ich eigentlich nicht akzeptiere für mich.

(8) I think at this point career form e means finding job opportunities that can … with general purpose in life. So it‘s the dominant factor in my life. And then of course, I have a family with two children, so there are economical important issus that touched to that. I’m not worry about the second part

——

Zu dem vollständigen Beitrag des SRF man hier gelangen.

 

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Comments
  • Claus Diers

    Ich glaube, wir dürfen die aktuellen Ideen zu neuen Arbeitsformen nicht statisch sehen. Aber die Geisteshaltungen sollten wir stark hinterfragen. Ich denke, wir müssen unser EGO stets mit Besonderheit und „Siegen“ füttern, sonst verliert es die Motivation! Holacracy geht schon fast an Aspekte des SELBST heran und will statt der Trennung eher Verbindung schaffen oder es zumindest versuchen. Oder?
    Brian Robertson in Holacracy dazu auf S. 177: „Eine der dramatischsten Veränderungen zeigt sich in Bezug auf die wichtigsten Führungskräfte in Machtpositionen innerhalb der Organisation (Gründer, Geschäftsführer, leitende Angestellte). Der Grund dafür ist, dass sich die Beziehung zwischen ihnen und dem restlichen Team neu formiert, während die Autorität in der ganzen Organisation verteilt wird. Für die Führenden kann der Wandel, den ich beschrieben habe, eine existenzielle Herausforderung sein – aber auf der anderen Seite gibt es die Möglichkeit für eine tiefe Erleichterung und Befreiung.
    Wenn Sie eine Führungskraft sind, die daran gewöhnt ist, eine heroische Rolle einzunehmen, bei der Sie all Ihren persönlichen Willen und all Ihre Fähigkeiten genutzt haben, um die Organisation weiterzubringen, dann werden Sie eine neue Form von Heroismus brauchen, um das Alte loszulassen. Sie haben vielleicht das Gefühl, dass Sie die Effektivität und Leistung der Rollen, die Sie bisher ausfüllten, verringern. Sie haben jetzt die Autorität auf Menschen verteilt, die möglicherweise nicht die gleichen Fähigkeiten wie Sie besitzen. Anfangs erfahren Sie vielleicht eine Verringerung der Effektivität, Produktivität und des Fortschritts. Nur Sie haben sich aber daran gewöhnt, dass Sie die Verantwortung tragen. Und plötzlich sind Sie nicht mehr der Einzige, der die Organisation steuert, und die Grenzen Ihres Teams werden Ihren Fortschritt beeinflussen.“
    Oder S. 181: „Anna McGrath, die als Holacracy-Beraterin arbeitet, erzählte mir eine Geschichte, die sie von Rick Kahler gehört hatte, dem Gründer der Kahler Financial Group, der ein Jahr mit Holacracy gearbeitet hatte. „Gestern kam ich unvorbereitet, müde und fast zu spät zu einem Governance-Meeting, weil ich gerade von einer Dienstreise zurückkam“, sagte er ihr. „Am Tisch saßen sechs Kollegen, ich war der siebte und fühlte mich fast wie das dritte Rad am Wagen. Ich hatte keine Themen, die ich mit den anderen teilen wollte. Während ich beobachtete, wie die Besprechung verlief, wurde mir klar, dass meine Anwesenheit für den Prozess nicht wichtig war. Fast jeder brachte Agendapunkte zur Sprache und die Magie nahm ihren Lauf. Mir schien, dass ich als Beobachter anwesend war. Das bedeutet aber nicht, dass ich nicht ein Teil des Prozesses war, aber ich war nicht der Prozess. Die Verantwortung, die Besprechung zu ,tragen‘, lag nicht auf meinen Schultern. Später bekam ich von einem anderen Kollegen das Feedback, ,Nimm es mir nicht übel, aber zum ersten Mal habe ich dich in der Besprechung nicht als ,den Großen1 erfahren. Du warst einfach einer von uns. Ich sah mich in der Runde um und hatte wirklich das Gefühl, dass wir ein Team sind.’“ Für Rick und viele Führungskräfte wie ihn ist solch eine Erfahrung eine große Erleichterung.“

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