Der soziale Wandel und Holacracy

Ivelina Grozeva ist Sozialunternehmerin und Mitgründerin mehrerer Wandel-Initiativen. Mit der Plattform Open Collaborative initiiert und fördert sie selbst-ermächtigende Projekte. Im Mai 2018 besuchte sie das Holacracy Practitioner Training in Zürich mit Brian Robertson und Xpreneurs.

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In der heimischen Wandel-Bewegung ist Holacracy kein unbekanntes Fremdwort. Definitionen variieren jedoch stark – von “etwas wie Soziokratie, aber mit noch mehr Struktur” bis “alternative Management Form”. Obwohl Holakratie gerade für Initiativen des sozialen Wandels zahlreiche Antworten bereit hält, hat sie in dieser Bewegung noch nicht richtig Fuss gefasst. Einerseits dürfte dies einen sprachlichen – Holacracy macht erste Schritte im deutschsprachigen Raum, zum Teil auch einen finanziellen Hintergrund haben – Kurse und professionelles Coaching sind für Akteure des Wandels kaum erschwinglich. Unumstritten bleibt jedoch der Bedarf an zukunftsfähigen Selbst-Management Formen und Fähigkeiten.

Mehr Struktur her, bitte!

Anders als bei vielen Unternehmen mit klassischer top-down Hierarchie, suchen Wandel-Initiativen (Not-For-Profit Sozialunternehmen, gemeinnützige Vereine und Netzwerke, die sich einer ökologisch, sozial und wirtschaftlich zukunftsfähigen Welt verschreiben) nach alternativen Modellen der Zusammenarbeit. Ansätze einer flachen Hierarchie sind in der Szene beliebt; die vorhandenen Gruppenarbeits- und Projektdesignmethoden hingegen sind zum Teil noch im “Alten System” verankert, oder unzureichend umfassend angewandt. Change Agents bleiben neben der leidenschaftlich ausgeübten Mission effektiv kaum zeitliche und finanzielle Ressourcen für die Arbeit an der Organisation selbst. Als direkte Konsequenz davon sind unklare Strukturen, energieraubende Sitzungen und somit eine gewisse Trägheit zu beobachten. Das traurige Ergebnis: Wandel-Initiativen können oft nicht ihr ganzes Potential entfalten, bevor Eigeninitiative und Energie der grossteils freiwillig engagierten AkteurInnen ersticken und unnötige Konflikte entstehen.

Was kann Holacracy Wandelpionieren, Aktivisten und Freiwilligen somit konkret anbieten, die oft projektbezogen oder in loseren Netzwerken zusammenarbeiten? Einiges!

Bereits nach den ersten Sitzungssimulationen im praktisch orientieren Holacracy Practitioner Training, zeigen sich die ersten Vorteile einer mehrfachen Abgrenzung – in Kreisen, in Rollen, in Arbeit in und Arbeit an der Organisation, in so genannten Tactical und Governance Meetings. Die Analogie mit dem menschlichen Körper ist naheliegend. Erst die Trennung in kleineren autonomen Entitäten macht es möglich, dass Entscheidungen auf allen Ebenen zuverlässig und prompt getroffen und Alarmsignale nach Aussen, zu den weiteren betroffenen Einheiten ausgesandt werden können. Eine zentrale Verwaltung dieser Komplexität wäre überfordernd, ineffizient und anfällig für Fehler.

Obwohl die Ursprungsinvestition in einer klaren Struktur vor allem bei kurz- und mittelfristigen Projekten (zB. Aktionsplanung, befristete Projekte) unverhältnismässig gross scheint, ist die sonst andauernden Vermischung von operativer und Organisationsebene in zeitintensiven Sitzungen langfristig gesehen kaum weniger aufwändig und frustrierend. Bei Netzwerken von Gleichgesinnten, wo Erwartungen an eine Zusammenarbeit und Synergien ohne konkretes Projekt existieren, würde sich potentiell die Übernahme nur gewisser Aspekte der holakratischen Praxis lohnen, zB. Sitzungsstruktur, Bearbeitung von Spannungen.

Weiterhin weisen Wandel-Projekte oft Pioniercharakter auf, d.h. für Rollen, Verantwortlichkeiten und Projektphasen existieren kaum hilfreiche Referenzen, um das Projekt mit grosser Sicherheit erfolgreich anzulegen. Der Schlüssel von Holacracy liegt hier in der Dynamik. Anstatt die alleinige richtige Antwort zu geben, wie eine Organisation aufzubauen ist und die Zusammenarbeit zu funktionieren hat, stellt Holacracy Werkzeuge zur Verfügung, die eine flexible Anpassung bei sich ändernden Anforderungen unterstützen, so dass der Organisationszweck stets am Effektivsten vorangetrieben wird. Ein Unternehmen im Wandel!

Auf persönlicher Ebene geben holakratische Praktiken den Wandelpionieren ebenfalls ein grosses Versprechen ab. Rollen sind an Verantwortlichkeitsbereichen und an Domains, also exklusiv kontrollierten Bereichen, gebunden und nicht an die Person. Diese klare Abgrenzung dürfte Projekte für weiteren Engagierten zugänglicher machen und somit die leidenschaftlichen Change Agents teilweise entlasten. Sollten Rollen trotzdem unbesetzt bleiben und Aufgaben nicht verteilt werden können, und sollte das Budget zu knapp sein, um Unterstützung von Aussen zu holen, scheint weniger die Person des Projektinitianten direkt gefragt zu sein, die heldenhaft einspringt. Viel mehr ist eine Anzahl von betroffenen Rollen und Kreisen angesprochen, die eine Neu-Priorisierung vornehmen und die entstandenen Spannungen für sich selbstständig lösen kann.

Trotz ihrer noblen Vorsätzen, sind Wandelpioniere von der Sozialisation im “Alten System” von Konkurrenz, Machtkämpfen und individueller Verwirklichung leider auch nicht verschont worden. Holacracy könnte hier eine Chance für die gewünschten Transparenz und Kooperation bedeuten. Spannungen werden direkt in der Sitzung und zeitnah eingebracht und verarbeitet. Werkzeuge stehen zur Verfügung, sodass Hindernisse eigenständig, d.h. ohne des Zutuns einer höheren Instanz oder der Gruppe beseitigt werden können. Jedes Teammitglied kann auf die kollektive Intelligenz zurückgreifen, ohne auf die eigene Entscheidungskompetenz zu verzichten.

Obwohl die bisher besprochenen Abmachungen einer Gruppe Fahrtwind und Effizienz versprechen, wäre es illusorisch zu behaupten, Holacracy per se würde Transparenz und Selbstermächtigung etablieren. Eher setzt die erfolgreiche Einführung von Holakratie einer tiefliegenden gesellschaftlichen Transformation voraus. Doch aus der Opferrolle herauswachsen und eigenverantwortlich agieren ist bei Weitem keine leichte Aufgabe, wenn wir mit der Figur des Elternteils, des Lehrers, des Vorgesetzten aufwachsen und in einer prägenden Konsumwelt sozialisiert werden.

Gerade hier könnte die Transition-Bewegung eine Schlüsselrolle spielen, um Individuum und Gesellschaft für das gewaltige Umdenken vorzubereiten. Wandelpioniere erforschen und entwickeln seit Längerem alternative Begegnungsformen und Erfahrungsfelder – Forum, Frauen- und Männerkreis, Possibility Management, Prozessarbeit, Rituale, etc. Diese und weitere Werkzeuge sollen ein authentisches Zusammensein, sowie die tiefe Forschung des Individuums nach seinen wahren Bedürfnissen und Werten ermöglichen.

Wie Methoden der persönlichen Visionsentwicklung und Potentialförderung mit befähigenden Management-Modellen, gruppen- und projektspezifisch kombiniert, angepasst und weiterentwickelt werden, bleibt für Wandel-Initiativen ein spannendes Forschungsfeld. Für ihre Strahlkraft nach Aussen ist es jedoch essentiell, sich mit Organisationsstrukturen und alternativen Modellen der Zusammenarbeit mindestens so ernsthaft auseinanderzusetzen, wie mit den gesellschaftlich relevanten Visionen und zukunftsfähigen Ansätzen, die sie leidenschaftlich vorantreiben.

Wir danken Ivelina für diesen Erfahrungsbericht und die Reflexionen, welche sie uns hier zur Verfügung gestellt hat.

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